よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

教育と評価の強い関係性

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 教育には、職場内教育と集合教育、そして自己啓発があります。これを教育の3本柱といいます。最も重要であるのは職場内教育です。

業務を棚卸して、列挙するとともに、各々に職務基準を作成します。

各業務についてマニュアルを作成することで日々の業務を標準化します(ここでいうマニュアルは単なる手順書ではなくノウハウ書です。別の機会に細術します)。標準化された業務を徹底的に教育し、無駄や漏れのない業務を行うことが求められています。

職員一人ひとりの技術技能があるべきレベルに到達しているのかどうかを常に評価し、不足するところを教育の対象とすることが必要です。常に標準と本人の技術技能を比較し、課題を拾い、教育の対象とする、というながれをつくらなければなりません。ここに評価は処遇のためだけに行うのではなく、教育の課題を発見するために行う、ということが分かります。

(1)標準の設定

(2)本人の技術技能の評価

(3)(1)と(2)の乖離を発見する

(4)乖離を課題として教育の対象とする

という関係にあります。

標準を到達点とすれば、現状を常に把握(評価)して到達点までの道のりを決めていかなければなりません。もちろん、標準がなければ評価は行えません。何をベースとして個人の技術技能と比較すればよいのかが分からないからです。したがって標準がとても大切です。

これが当院の標準であるということを示せることが、実効性のある教育を行うことの前提です。この考え方をすべての事項に当てはめ、教育と評価を考えます。

さらに、職場内教育で不足する部分は、集合教育にて補足的に教育を行い、まだ足りないところについて自己啓発により教育することが大切です。

当たり前のように聞こえますが、職場内教育と集合教育の殆どは別物でリンクしていません。

外でセミナーを受けるだけでなく、院内で何かの経験が不足する職員を集めて教育を行う、といったことが本来の集合教育の形です。何月何日何時から何時まで、第3会議室なおいて誰々による◯◯の講義があります、という機会を多数つくらなければなりません。

自己啓発も好きな勉強してね、ではなく◯◯をもう少し掘り下げてみたら、といったように組織がテーマを決定する必要があります。

 

いずれにしても適切な評価なしに教育を行うことは、ときには本人の不足する技術技能にヒットして効果的な教育を行えるかもしれませんが、逆に本人に不足する技術技能を補う機会を逸する可能性があります。

成果の上がる教育は一人ひとりに光を当てた的確な職場内教育であり、その前提として評価がなければ始まらないと理解しなければなりません。働き方改革が時間外業務の削減にフォーカスされていますが、その本質は生産性向上。合理的な仕組みづくりと個人の技術技能を高めることが求められています。

ビジネスモデルや戦略はとても重要ですが、医療の場合は特に一人ひとりの力を引き出す教育を行える組織なのかどうかが、組織の盛衰を決めると考えています。我々は職員のやりたい事を見出し、組織目標との間での役割を明確にすることで、彼らのコミットメント(公約)を引き出す方法を開発しています。

職員が成果を挙げ、達成感を得て成長し続けられるよう支援する事で組織を変革するのです。病院はいまこそ的確な評価のもとで教育を行い職員の力を引き出していかなければなりません。