従来多くの医療機関で改善提案制度が導入されてきました。それらには次の問題点があります。
①ただ改善しろと言われても目的が不明瞭＝目的（Objective）
②どのように改善してよいのかわからない＝方法（Method）
③改善提案してもフィードバックがない＝反応（Feedback）
④評価されない＝評価（Evaluation)
⑤報償がない＝報奨（Reward)
がそれらです。ここで改善提案制度を成功させる要素をOMFER（オムファー）とよびます。
OMFERを変え、積極的な展開をしていくことによって、業務内容を大きく変えることができます。
まず、改善提案を行う目的は①自らの周りで改善すべきことを発見し、自らが提案して一定の成果（仕事がやりやすくなった、はやくできる、失敗しない）を得ることで自分の時間をつくり、研修や患者のための活動等付加価値業務をできるようにすること②その方法が組織において展開され、皆が恩恵を預かれること③その改善を参考に、それを理解した他の者が別の改善提案を考案できるようになること④それを受けさらに別の改善が行われ同様の効果を得られる、など改善の連鎖を起こすことです。
相乗的に改善の成果が広がり、皆の仕事がレベルの高い仕事に変化していきます。そこでは仕事の仕組みは変わり、また個人の技術技能は向上しています。一連の改善活動により、前述のように、うまく、はやく、合理的に業務が行えるようになります。これはとりも直さず医療質向上を意味しています。それはダイレクトに患者のメリットにつながるので、間違いなく個人も組織も、そして患者も大きなメリットを享受できるのです。
次に方法です。改善をどのように行えばばよいのかを理解できない者が数多く存在します。改善提案を行うにあたっては①仕事の見方②仕事を効率化する視点③改善提案の着眼④改善提案書の作成方法を教育します。
次にフィードバックと評価です。改善提案の結果は毎月フィードバックします。改善提案用紙に点数と評価をつけることで本人に返却します。やってみると評価＝コメントが難しく上司の負担は増えますが、現場の課題を拾う上でも大切な業務です。評価基準には当然のこととして客観性がなければならず、
収益獲得やコスト削減への影響額を基準とする病院が多いようです。
なお、管理を行う部署は、当該提案書をコピーしまたはスキャニングし、データとして保存します。さらに、一定評価以上（Ａ・Ｂ）の改善については、グループウェアにタイトルとコードＮＯが提示されることにより、必要がある者や閲覧したいと思う者の行動を可能にします。
そして報奨ですが、高い評価を受けて、内容に価値がある改善提案をしているとみなされた者には一定の予算を用意し、報償を与えます。
金銭だけではなく表彰も報償の一つです。要は評価されている、承認されていると提案者が認識できることが大切です。
上記の要件を整え改善提案制度をぜひ導入してみてください。生産性を向上させ付加価値をつくりあげるなど、必ず成果があがります。
