病院を変革することは、課題を解決することと同じ意味です。病院をどのようにしたいのかが明確であれば、現状との間に必ずギャップがある筈です
こうしたいのにできないという問題点です。問題点を解消するためにはこうしなければならない、という課題があります。課題を解決することにより、思い通りの病院をつくりあげることができます（もちろん、こうしたいという思いがなければギャップは生まれないので、改革も始まりませんが！）
思い通りの病院をつくるために病院変革を行うことを職員全員が受け入れることから変革が始まります。この部分が腑に落ちていないと、笛吹けど踊らず、ということになりがちです。
なぜこんなことをやらされているのだろうという思いは、こんな病院をつくりたいという思いが浸透していないことが原因です。浸透することは、誰かがこんな病院をつくりたいといっているというレベルではなく、自分もそう思う、自分もそうしたいという段階に到達することを意味しています。
病院の進む方向、到達する状況を誰もが共有することが理想です。もちろん個人の価値観は多様であり、全員が１００％同じ意識になることは不可能でしょう。
しかし、仕事をしていくうえでの大よその部分で同じ思いをもつ、ということが重要です。多くの職員がそう思っていればそれは組織の文化となり引き継がれていきます。
その思いが風化したり、劣化しないように常に組織は働きかけをしていきます。
マーケティングを怠らない、戦略をつくり続ける。その達成のために事業計画を立案し、医療と財政のバランスをとりながら、常に課題を発見し解決することで、意識をもって事業計画をそれを達成しようと努力する。
目標管理制度や評価制度、教育のシステムがなければなりません。形式ではなく実質的にそれらが活きるためにはすぐれたリーダーが必要です。中間管理職教育を制度化していかなければなりません。誰かが制度をつくり、仕組みを整備し、それを導入して運用する。機能させる、進化させるプロセスを管理します。
思いだけではなく、具体的な手法が必要です。経営学は産業革命以来進化してきた社会科学です。形式を真似するだけだったり、思い付きの経営をするのではなく、しっかりしたロジックをもっての対応が必要です（ガバナンス、可視化、増患、生産性向上[コスト削減、医療の質向上]などが重要です）。
ここで最も重要なことは職員のコミットメント（公約）です。職員が能動的に行動できるよう、目標と彼らの思いをすり合わせ、支援を受けながら組織目標を達成することがやりがいにつながる仕組みを導入しなければなりません。
ここではロジックを実践し、経験を積み重ねていく時間も必要です。
正しいマネジメントを行えるリーダーの活動を継承する人材が育成される。そうして病院改革が継続されます。職員の教育を怠ってはなりません。
病院それぞれの課題を明確にする、その解決のための手法を開発する、仮説を立てて徹底して実践する、評価して修正する、その連続のプロセスに評価される病院が生まれます。
どのような病院をつくりたいのか。しっかりと考えを整理し対応する必要があります。
