マズローの５段階欲求説によれば、人間は
- 生存の欲求、
- 生理的欲求、
- 社会的欲求、
- 尊厳の欲求、そして
- 自己実現の欲求
の５つの欲求をもっています。
まず、食べたい、寝たいという基本的欲求のあとに、安全によい健康状態やよい暮らしの水準を満たしたいという欲求があります。そして、次に組織に帰属して役割を果たしたいという欲求があります。さらに、今回の対象となる尊厳の欲求です。人は他人から価値ある者として認められ、評価されたいという欲求をもっています。確かにそうですね。ここで、評価という意味には、処遇も含まれています。
評価され褒められることを嬉しいと感じたとしても、褒められるけれども、処遇がまったく変わらなければ、それは口先だけであり、評価せれていないのと同じ、という印象をもたれる可能性はあります（ただ、本当にできる人は他者からの評価より、自らの達成感を重視する傾向があると思います）。実体の伴わない評価は褒められたことには含まれないという結論です。
処遇には、賞与と昇給昇格昇進があります。賞与は業績（目標達成）に応えるものであり、昇給昇格昇進は情意（仕事に対する姿勢や態度）や能力（仕事で発揮した能力）、そして業績に応えるものです。ここで、昇給は同じ資格（職能資格制度では資格は等級であらわされます）にて給与をあげること、また昇格は資格そのものが上がること、そして昇進は職位（役職）があがることを意味しています。昇格する、あるいは昇進すれば、仕事の責任も増し、より広い範囲での仕事に従事することもできるようになります。例えば、成果を挙げている者にリーダーの役割を付与することは組織の活性化を促すため有効です。組織の判断が求められるところです。
さて、組織で頑張る職員への対応は次の段階に分類されます。
- 頑張るといじめにあう
- 頑張っても、頑張らなくても評価が同じ
- 頑張れば認められるが、処遇は変わらない
- 頑張れば認められるし処遇も変わる
です。少なくとも硬直的な１の組織は職員が定着しないし、また２であっても志をもったやる気のある職員はいずれ退職し、適当な仕事をする職員だけが残ることになります。そして、３では、組織がうまくまわるのは短期間であり、結局評価されなければ２と同様という思いをもつことは間違いがありません。４の段階の組織をどのようにつくるのか、組織活性化を目指す組織はみなこの点について考えています。
頑張る職員に報いることで、やる気になってもらい、組織を活性化して成果をあげる。逆に成果があがっていても職員に報いることができない組織は頑張る職員から見放され、継続した成果を得られなくなるでしょう。トップはこのことをよく考えなければなりません。
なお、頑張りが事業計画通りに収益向上や費用削減に貢献しなければ処遇を変えることはできません。組織マネジメントの巧拙が影響します。組織目標が明確で、かつ一定の利益やキャッシュを確保できることは組織永続の基本事項です。
この流れをしっかり企図し、事業計画に反映、目標管理化し個人の活動を誘導する、という明確な内外戦略がなければ、一部に頑張っている者がいたとしても、いずれ組織は淘汰されることになります。
ところで今回の記事の背景には、「頑張らない者には教育を」というストーリーがあります。しかし、厳しい時代、時間もなく組織の教育にも限界があります。結局は、一人ひとりの働く者の自覚に依存しなければならないと考えています。仕事に重きを置けない者は時代に淘汰されることを強く認識しなければなりません。
個人が頑張り成果を挙げ、結果成長し価値創造を行い続ける組織は、自己実現を望む、優秀な人材を輩出し続けることができる組織であることは間違いありません。頑張る職員に報いることができる仕組みをつくり成果を挙げていきたいものです。
なお、マズローは晩年５段階欲求説のうえに、さらに６段階目の自己超越欲求を唱えました。自分のエゴを超えて、社会や他者に貢献したいという欲求です。この考え方はとても素晴らしい社会貢献の欲求ですが、生き方の根底に芽生えるものであり誰でもその領域に到達するものではありません。
ただ、自己の確立を行い、成果を挙げ続けている者のなかにはこうした領域に到達したり、このような哲学をもった事業に携わる者は自然に身に着ける思考なのかもしれません。そもそも医療を志す者は元からこうした欲求をもち職業を選択したという状況もあることは容易に想定できます。他の欲求の根底に流れる欲求として、こうした思考をもつ者と働けると、組織は存在目的を達成でき易いと考えています。テーマとは少し乖離しましたが、こうした思考も評価処遇の対象となるかもしれません。
いずれにしても、成果に報いる評価と処遇により多くの職員はさらにモチベートされ組織貢献することは間違いありません。組織運営の基本的事項であると考えています。
