よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

HRM(人的資源管理)の必要な4つの理由

最近、さまざまな業種業態のリーダーから、社員や職員を思うようにマネジメントできない。業績が上がらない。何かよい方法はないかと相談があります。その背景には彼らをまとめられない、何をしているのか分からない。どのように指導していけばよいのか分からないという想いがあります。そもそも人が集まらないことがボトルネックになっている業種もあり、人が不足しているので強い指摘ができないという事情もありそうです。しかし、アプローチを間違えると益々社員や職員が定着しない状況が生まれるので留意が必要です。

 

先日、あるクリニックで「当クリニックは成長意欲のない職員はいらない。目標を立てどのように日々行動し成果を挙げていくのかを明らかにして下さい」と院長から話があったそうです。しかし当クリニックでは増患目標が不明瞭で経路別の来院患者確保の計画もなく、手法も曖昧ななか、組織としてこれから実施すべきことも職員に開示されず運営されています。職員の各役割についての職務基準やマニュアル、プロトコールも整備されていません。ボトムアップでの目標管理は時代遅れてあり適切な1on1も実施できていないなかではとても難しい指示であったことが分かります。

 

まずはガバナンスの仕組みとしての明確な戦略に基づいての計画提示、KPIの設定、各部署の到達目標、個々人の役割設定、そのうえでの個人目標提示、評価制度整備、処遇、教育といったフローがなければなりません。いわゆる到達点の提示と現状分析、両者の解離確認、解決策の特定、計画化のなかで個々人のやるべきこと、やらなければならないことが決まるのです。

 

当然個人の得意不得意についての把握、やりたいことの聴取、どのようにすれば組織目標と本人の得意なことや、本人がやりたいこととのベクトルを合わせられるのか、不得意なことにチャレンジしてもらえるのか、本人の支援を行うことがリーダーの役割になります。人員が少数であればトップマネジメントが信頼と情熱を以て1on1を実施し、課題解決を行うとともに、コミットメント(約束)をして組織目標のPDCAとともに個々人の目標のマネジメントを行っていく必要があります。この一連のながれがHRMです。

 

ここでHRM(Human Resource Management)とは人的資源管理をいい、組織構成員一人ひとりに光を当てて、仕事への意欲向上に組織が積極的に関わり、彼らにある潜在能で、仕事に活かされていないものを発揮してもらうこと促す取り組みをいいます。ただ、結局は本人が自分のやらなければならないことからやりたいことを見つけ、この組織で働き続けたい成長したいと意識し決意しなければ意味がありません。

 

リーダーは、組織はいま何をしようとしているのか、組織構成員に何を求めているのか、どのように協力して欲しいのかという想いをもち、環境整備を行うとともに戦略と連動した能力開発を行い、貢献や成果に報いる適切な人事制度を整備運用することが求められています。

 

ここにHRM(Human Resource Management)は単なる人事制度が敷衍化されたものではなく、以下のために行うことが分かります。

  1. リーダーへの信頼を前提として本人がやらなければならないことをやり、やりたいことを見つけられるように支援する
  2. 本人が持つ潜在能力を引き出しパーパスに基づいた組織戦略を計画的に達成する
  3. 働く環境を整備し、公平公正に評価された貢献や成果に応じた処遇を提供する
  4. 相互に啓発し合える職場をつくりさらに組織構成員が成長できる環境をつくる

 

HRMは明確な組織の意思を組織構成員と共有し個々の成長が組織成長につながる、ロジカルでありながらリーダーの人間力(感性)や情熱により成し遂げられるアートなマネジメントであることが確認できました。

 

なお、HRMは、リーダーが組織という舞台において役割を心から演じ、リーダーシップを発揮して皆と結果を出し、喝采を浴びて自他ともに限りない達成感を得られる仕組みでもあるとも考えています。

 

多くの組織がHRM の本質を理解し、適切なリーダーシップにより働く人の多くが満足できるマネジメントが行われ、成果を挙げていくことを期待しています。