以下は、ある病院での勉強会で使った資料の一部です。
医療制度改革は厚労省により本気で行われている。
制度に翻弄されることは止め、独自で利益体質をつくりあげなければならない。
（１）自院の現状を知り
（２）戦略立案
（３）業務改革を実施
（４）増患
していく必要がある。
自院にはどのような問題があるのか、明確に整理してあるか？その場その場の対応で問題を処理してき
ていないか？小手先ではなく、根本的な部分で何を変えていけばよいのかについて情報を収集し、判断し改革していかなければならない。そのための道具の一つが部門別。
部門別損益計算の働きは、外来と病棟は直接部門。直接部門にすべての収益と費用を集め、部門別にどのような損益になっているのかを計算し、
①どこが利益がでているのか、でていないの
かを把握
②なぜなのかを検討
③原因を取り除くための行動
結果として利益をだすこと。
自院がどのような状況にあるのかについて
①財務分析
②指標管理
はほぼ、どの病院も着手している。しかし、
③自院が（それも部門別、診療科別に）どのような損益構造になっているのかについては、意外と把握していないことが多い。
収益の比較だけでは判断できない利益について、各部門や診療科別に情報を収集しなければ、何をどう変えてていけばよいのかについての対策がとりえない。
正しい部門損益や診療科別損益計算を行うためには、以下が前提。
（１）迅速かつ正確な会計
（２）各部門の活動情報を収集できる体制
（３）継続的に部門損益、科別損益を把握し、課題を発見できる体制
（４）発見された課題を解決するための仮説を検証してくための具体的活動
いずれにしても収益が同じでも利益が異なることについて良く理解しなければならない。
（１）各病院同じ収益でも、損益が異なるように各部門、各科も同じ収益でも損益は異なる
→収益だけみていればよいわけではない
（２）各部門がどれだけ経費をかけて、その収益を得ているのかをつぶさに把握しなければ、病院全体の 利益をコントロールすることができない
→同じ収益でも経費が病院によりまったく異なる
部門別損益計算の実施手順は以下のもの。
（１）会計処理が正しく行なわれているかの検証
（２）どの部門で管理するのか
（３）どの勘定科目を使うのか
（４）どのように配賦するのかの情報の検討
（５）情報収集（配賦のための基準）の指示
（６）シートのフォーム決定と作成開始
（７）仮稼動によるチェック
（８）修正
そして、以下のながれで分析及び行動を行う。
（１）管理可能損益での分析
（２）配賦後の営業損益での分析
（３）収益は管理指標により分析し、課題を発見
（４）原価は要素別に分析し、課題を発見
（５）課題を解決するための行動への落とし込み
（６）行動実行による課題解決
結論として、
（１）いずれすべての病床は包括になる
（２）部署別（部門別）の損益をみなければ経営がなりたたない
（３）ブリーフィングのためには、エビデンスが必要
（４）目標管理においても利益をもって目標を設定することが必要
（５）部門別損益を計算することからあらゆる課題解決に向けた対応ができるようになる
ということを認識する必要がある。
ということでした。この病院は６ヶ月かけて部門別損益計算を完成させ、次の運用のコンサルティング３ヶ月が動き出しています。各部門の課題が抽出され、業務改革や部署間連携への成果がでてきています。もちろん、結果としてコスト削減が部署別に達成され、病院全体の利益において０．５％の改善が行われる段階にきています。
今後、患者別疾病別原価計算と併せて、ＤＰＣ病棟についてはより精緻な対応が行われることになります。
