現場で積み上げられた経験が知識となり、それが伝承されて現場が成り立っています。
現場を動かす道具として、リスクマネジメントがあったり、マニュアルが作成され運用されたり、さらに病院によってはクリティカルパスが作成され、教育が行われ、委員会が組成され運営され、といったように医療を支える仕組みが導入されます。
病院機能評価も一つの目標となり、それに向かい組織が動くこともあります。
さらに制度改正や組織における固有の課題があり、それらを解決しながら活動が行われます。外来から入院、退院までのながれのなかでは人が動き、道具を使い、各部署が連携して複雑に目標を達成していきます。
まるで組織全体が複雑な機能をもった生物のように、あらゆることがつながりながら成果を上げていく組織が病院であると考えています。
結局、それぞれの部署長が病院戦略を基礎として院長の元、あるいは事務長や看護部長の下でこれらの仕組みを回していきます。縦横斜め、さまざまなつながりのなかで組織が運営され、日々課題をクリヤーしていくさまは芸術的であるということもできます。
いずれにしてもそのなかで重要な役割を果たすのは中間管理職です。中間管理職がしっかりしている病院は強い。
病院が強い=中間管理職の強さであるということができます。言われなくても必要なことを率先して実行し、組織間連携を行い、部署間にあるコンフリクトを解消し、組織の仕組みをつくり運営し、一体となって自らの役割を果たそうとしています。
中間管理職が人間性豊かで合目的、そして部下から尊敬される動き方ができるのであれば、間違いなく病院は成果をあげているはずです。
中間管理職の育成を徹底して行い、彼らがリーダーとして病院をけん引する組織をつくりあげた病院は、明るく快活で創造的な文化をつくり、さらに大きなフィールドで結果を出すことができるようになります。中間管理者研修徹底すること。
そのなかで中期経営計画を基礎とした活動ができるよう病院トップは誘導していかなければなりません。
