医療や介護だけではなく、すべての仕事のいきつくところは、価値創造とその継続提供である。素晴らしい、だれにも負けない価値を創出することと、それを維持し続けることが大切だ。必然的に後者の目的のために前者が影響を受ける。
高いコストで低い収益を得ながら価値を創造し続けることはできない。明らかなように経済原理を基礎として仕事を行わなければ後者を満たすことはできないのである。
となれば、もっとも合理的で高い質を目指すことになる。
合理的で高い質を得るのは難しい。コストに制約をもち、しかし一方質をあげていかなければならない。コストは経営資源の活用全般にわたるから、時間や情報、人、モノ、カネといったものにおいて制約をもち、そのうえで高い質を得続けていくためには、相当の工夫や創造的活動が求められる。
仕事の仕組みを見直し、そして人のスキルを常に高めておく必要がある。業務改革やマネジメントの巧拙が大きく影響する所以だ。
医療や介護、とりわけ医療の現場はかなりこの部分を追及してきている。病院において、患者の治療や受け入れ、退院にかかわるあらゆる活動は端からみていて、標準化され、整備され、医療従事者一人ひとりのスキルに裏付けられてはいるものの、ながれのなかで各職種が連携をとりつつ、成果をあげるようにできている。
現状の仕組みをどのように変え、どのようにより高い質を目指していくのかについての取り組みも一様に行われている。
ただ、明らかに個人と仕組みを考えると、個人の属性に頼る病院も多くある。仕組みづくりが行われていないため、その都度試行錯誤し、立ち止まり、考えて何かが進むこともある。継続的に同じ成果が得られないこともある。できる人がいるから成果があがっているということもあり、その人が退職したり、気力が失せたときには、一気に質が落ちる職場である。
現場のリーダーが常に何かを言い続け、指導をしつつ組織が動く。リーダーシップの良しあしもあるが、職員の精神性も大きく影響する。自覚がない、覚悟がない、仕事に対する気持ちがかたまっていないという人々だ。
価値観は人により大きく異なるため、どのような考えをもってもよいが、しかし目的をもった組織のなかで、目的を達成するための活動にネガティブであれば、組織運営阻害要因としかならない。
彼らを変えていくことも現場リーダーの役割ではあるが、組織自体が変革しよう、仕組みを変え、個人を教育していこうという意識をもっていないとき、現場のリーダーにその役割を委ねても成果はあがらない。
病院トップが組織を維持発展させるために、医療を通じた価値創造とその存続を継続させようと考えるのであれば、組織をどう変えていくのかについてもっと真剣にならなければならない。もちろん、真剣であったとしても方法論を知らない病院トップも多い。無理からぬことだ。マネジメントを専門としているわけではないことが通常である。
代替する幹部誰かが気づき、内外資源を活用し、組織全体のマネジメント、業態固有のマネジメント、部門の運営、部署の運営（追加的にいえば部署間の衝突＝conflict解消のための対応）といったものを認識し、一つ一つあるべきかたちでのマネジメントを実施していかなければならない。
未曾有の経済環境は医療へ大きな影響を及ぼす蓋然性が高い。あと数年である。増税や所得減少、失業、海外でのリセッションは恐ろしく重大なインパクトを医療にもたらすことだろう。
震災のときに集まった医療人がリーダーなしに彼らの良心と患者を救いたいという思いだけで、大きな成果をあげた。医療は志をもった医師や看護師、コメディカルや事務がいれば成り立つものだ。
しかし、それがより生産的で、合理性をもって高い価値を提供し続けるためには、組織が必要であり、かたちをもった優良なマネジメントが必要なことに気付く必要がある。
ベクトルを合わせすべての職員が組織一体となる。そして彼らが力を発揮できる病院運営が行われなければ、良心をもって日々懸命に活動している職員や、そして何よりも患者の期待に応えることができない時が必ず到来することになる。
