病院で、どんなマネジメントが最適であるのかについての大きなフレームワークは明確だ。
方向を決め、具体的な計画を立て、一つ一つつぶしていく。常に成果を定量化し、統治体制のなかで、予算と実績の差額を分析しつつ修正する。
プロセスをうまく運営するためには、マニュアルや教育が必要だし、問題発見のためにはリスクマネジメントやパスをうまく使わなければならない。
これらをつくりあげるプロセスも、改革の一部。プロセスをうまく回していくこと自体がマネジメントでもある。部分での最適化が全体の最適化を導くように、全体を設計することになる。
医師の支援やコミュニケーション、定量的なデータの提供を行うための指標管理や部部門別原価計算。場合によれば患者別疾病別原価計算の結果も有効だ。
しかし、病院にはさまざまな歴史や価値観を持った職員がいて、一括りで一定の方向に誘導しようとするには無理がある。
うまく動けるように支援しなければ同じ方向には進めない。
かつ何をしなければならないのかについて真摯に訴え続けることが大切だと思う。最近よく考えることだ。人が心から納得し動くようになるためには大変な努力がいる。
決めたことを徹底する幹部や中間管理職が必要。
結局は、トップマネジメントの執拗な指導と根気強い行動が有効だ。
情熱と明るさを以てよい医療を行なっていこう、そのためにいつまでに何をしなければならない。できるまでやらなければならないということを言い続けることができるトップマネジメントが求められる所以。
人は必ず最期を迎える。過去を反芻し、良くやりきった、という自分をたくさんつくれることが人生だ。
今医療を通じて自分をつくりあげていこうと、身を以て示すことができるかどうかが問われている。
関与させていただく我々も、組織の黒子となってそんな気持ちをもって仕事をすることに喜びを感じられる人になりたいと思っている。
