ＤＰＣのデータを駆使すれば、患者の状況や収益の状況はアッという間に把握できます。
しかし、ＤＰＣデータだけでは、原価は把握できません。
患者別疾病別原価計算をしてわかることは、半分近くの患者が赤で退院していることです。
赤の理由は、ＤＰＣの点数がもともとマークアップで計算されていないことから、利益がでない疾病があること、在院日数がⅡ期間を越えて長くなること、変動費が過大になることです。
背景には、救急が多く存在することや、感染があること、事故があること、パスを越えた対応があること、ディスチャージプランニングができていないこと、連携システムが弱いこと、転棟先の病床管理がうまくできていないことといったことが並びます。
さらに、ＤＰＣでの、持参薬管理（というか、この場合には奨励）や他課受診（院内外）、ジェネリック化の遅れ、抗癌剤の使用内容な期間、在庫の管理ができていなこと、無駄なコストの使用があること、病院新設や設備の改修、買い替え、新規導入等々のさまざまな原因があります。
もちろん、患者数が一定程度に到達しなければ、一人当たりの固定費は増大し、患者別に大きく赤になります。
実は、ＤＰＣデータだけでは判らないこともたくさんあります。
患者別疾病別原価計算や指標管理、部門別損益計算がセットで使われることや、投資案件についての稼働率調査等も含めた総合的な管理会計による管理が必要となることについて、理解されなければ成果を最大化することはできません。いわゆる管理会計を軸とした日々のデータ分析が求められています。
ＤＰＣのデータ分析とともに、こうした管理会計をモニタリングの道具として活用し、方向を決定する必要があります。
そして行動です。
ＤＰＣデータの分析と管理会計による分析の結果、現状、原因までが判ります。そしてそれらから対策を立案する作業が必要です。到達点と現状の間のギャップをどのように埋めていくのか、打開するのかが議論されなければなりません。
そして対策を実行する、行動が必要です。
行動するのは職員です。医師、看護師、コメディカル、事務が、それぞれ行動するためには、動機づけられる何かや、ルール、仕組みがなければなりません。病院全体のマネジメントのみならず、部署や部門、そして部署間のマネジメントが求められます。ありとあらゆるマネジメント手法が活用されなければなりません。
やることはたくさんありますね。
