よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

道は険しくはない

 組織改革を進めようとするときに、前提となるのは次のものだといわれています。
1.組織リーダーの情熱
2.リーダーがリーダーシップを発揮しているかどうかの程度
3.改革のストーリーの魅力度
4.改革のツールの巧拙
5.組織の文化風土・体制
6.組織構成員の意識
7.組織構成員のスキル
 
これらをすべて充足しなければ、組織改革を進捗させることは困難です。とりわけ1から順番に整備されていない場合、組織改革はその場限りのものとなりやすいし、仮にうまくスタートしたとしても継続することが難しいとわれることが通常です。
 
多くの組織改革を継続して成長してきた病院は、こうした要素を多くもっていることは間違いがありません。少なくとも、それを持とうとしている、持つことを渇望しています。そうなりたい、そうしたいという思いがあれば、必ずそうなると私は考えていますが、組織でも、例えば各部署のリーダーがそう考えているのであれば、いつかは思った通りに近づいてくるのだと思います。
 
そうしてみると、中間管理職、すなわち各部署のリーダーが、そうした意識をもてるよう、組織として働きづつけることが必要であるという結論になります。
1.トップマネジメントは常に思いを伝え続ける
2.システムとして経営方針を出し、目標管理制度等により個人レベルにまでミッションを落とし込む
3.トップマネジメントの役割は中間管理職を育成する
4.中間管理職がモチベーションを高められる環境づくりを行う
5.部署間コンフリクトを組織として解消する
6.職員全員の創造性を高める活動を恒常化する
などがそれらです。
 
 
具体的に、ということになれば、もちろん難しいことはたくさんありますがどのような業種においても人が働くという場面においては必ず上記で議論した事項が重要になることは明らかです。
さらに、ここには経営管理論や組織論、リーダーシップ論、行動科学論、心理学、管理会計といった知識が求められます。
 
我々が毎日病院にお伺いしていて思うことは、当たり前ではありますが、組織運営に必要な上記のような考え方を受け入れる素地があるのか、ないのかにより業績が大きく異なる傾向にあるということです。
ロジックを受け入れたくない組織がいかに多いことか。
 
実務は理論だけではありませんが、組織には、理論も知って、それを実務にどのように活かすのかを考える人たちと、徒手空拳で自分の知識や経験だけでものごとをとらえ、かたくなにその正当性を主張し続ける人たちが存在します。
 
経営学はながいあいだかかって実務界で構築されてきた社会科学です。経験と実験を繰り返し、結果を理論として一定の領域に収斂させたものであり、いわばこのようなときにはこうなる、こうすればこうなるというロジックである、という目でみていかなければなりません。
そして、言いたいこと、背景にある本質は何か、コアの部分は何なのかということについて真理を探求し続けることが必要です。
 
さらに仕事そのもの自体に対する高いスキルももつ、あるいは仕事のことを熟知していることも必要です。実務に落としていくためには、現場で何が行われているのかについて知悉したうえで、そこに理論を重ね合わせなければなりません。実務を知り、業務フローをみて、どの考え方が使えるのか、当てはまるのか、といったことを常に考えておかなければならないのです。
 
もちろん、そんなに複雑なものではなく、人はどうすれば組織において心地よくいれるのか、動くのか、組織は何をメルクマールにして行動すればよいのか、何を提供すればよいのか、といったことだけが理解できていれば十分ではあると思います。
 
雪が降れば雪かきをして、道をつくる、それが人間であり、日々の生活である。課題解決の必要性が心から受容されれば改革はできる…。
まだまだ冬の香りが漂う病院から駅までの、たくさんの人が関与してつくられたのだろう道を歩きながら、私はそう思うのでした
 
 
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