よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

医療の5つの戦略

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医療機関戦略の基本は以下のものです。

  1. 増患、
  2. 単価アップ、
  3. 医療の質向上による生産性向上、
  4. そのための可視化、
  5. 実効性を担保するためのガバナンス

 

これらは全て、医療の質を基礎として初めて成し遂げられるものです。入院機能はもたない診療所であっても同じ戦略を採用します。

 

病院でいえば例えば急性期において在院日数が益々短縮されようとしている現状では、ベッドの稼働率を維持しようとすれば、患者を増やさざるを得ません。他の業態の病院でも地域包括ケアシステムの洗礼を受ける病院は共同住宅や施設に患者が移動するため同様の状況におかれます。患者が来院しない病院は淘汰されます。

 

そもそも、医療の質の高くない病院に患者は来院しません。医療の質は多様ですが、医療従事者の技術技能や仕事の仕組みに依存しています。ただ、比較可能性が担保しづらい領域であるため、絶対的な評価をしずらいものではあります。

 

DPCであれば近隣病院の得意な疾病や、件数、見ようと思えばさらに詳細なデータをみれます。マーケティングの重要な資料になります。それらデータから自院の特定の治療に対する質を上げることができれば患者は集まります。いずれにしても医療の質を高め増患を図る。外来、紹介、救急の3つの経路から病院への来院を促すことになります。

 

もちろん、よい医療をしていてもそれが地域や患者に伝わらなければ誘因となりません。したがって、常に自院の治療内容を開示する。そのためのプロモーションを欠かすことはできません。セミナーや媒体を通じて外部にどのように自院の強味をつたえていくのかを検討する必要があります。

 

単価アップは外来では、必要な検査や医療を行うことを意味しています。また、入院においても適切な医療を合理的に行う必要があります。

 

DPCでは、手術をやリハビリテーションを行うこと、もちろん検査は高額検査を行う体制整備や院内における医学管理をしっかりと行うことが必要です。慢性期や回復期、地域包括ケア、精神であれば、それぞれ包括でありながらいくつかの国が求める対応により単価アップを行うことができます。

 

病院の機能分化と連携が医療制度改革の大きな柱になっていますが、まさに、そうした役割分担を業態別に実施しながら得意な医療を行うことができるように質を高めていくことがどの業態にも求められている時代が到来しています。単価をあげる=利益を得るではなく、加算をとることも含め、地域や患者に必要な、あるいは必要と考えられる医療を行う帰結として単価があがるという見方をする必要があります。

 

そして同じ資源で多くのアウトプットを生む生産性向上です。これも医療の質を高める帰結として得られる成果です。経営資源一定において、高い成果を得ることを生産性が高いといいますが、医療の質が高くなってはじめて得られる結果です。

 

アクシデントがない、やり直しがない、無駄がない、早く治療が完了するなど、生産性向上=医療の質が高いということだと理解しなければなりません。また、逆に医療の質(個人の技術技能の向上、仕事の仕組みの見直し)の向上を行うことで生産性向上を図るという意識をもつことが求められています。

 

なお、その場合多くの場合コストは自動的に低減します。コスト絶対額の削減は、まさに無駄がなくなることや、合理的な利用が行われること、アイテムを整理すること、集約されることなど、管理の質や個人の質が高くなることで達成されることがわかっています。

 

また単位当たりコストの削減は、1時間で8の仕事をしていた医療従事者のスキルがあがることで1時間で10の仕事ができるようになることを意味しており、生産性をあげた=コストを削減したということを証明するものです。

 

もちろん、このような成果を得る背景には、個人の技術技能を引上げ、仕事の見直しを並行して行うのが一般的です。業務フローの最適化や動線の変更など業務改善が同時に得られる結果です。

 

詳細については説明しませんが、業務改善を恒常的に実施します。ツールは、リスクマネジメントであったり、感染対策、褥瘡対策、NST、パスの活用、マニュアル改定であったり、看護プロセスにおけるオーディットであったり、医療現場で日常行われている活動はすべて業務改善を行うことです。

 

医療には、多様なアプローチにより質を高めていこう、進化させていこうチーム医療を進展させていこうとする多岐にわたる試みがあります。日々のこうした活動は、常によりよい医療をしていこうという目的のための活動に収斂します。

 

なお、DPCの有効活用を行うことで、一定の規律をもって医療の質が向上することが多くのDPCの実践者により証明されています。高密度で合理的な医療を志向することは、医療の質向上を行うことと同義です。他の業態の病院でも指標管理や部門別損益計算などのモニタリングツールも、生産性向上の測定をしたり方向付けを行うという意味で、生産性向上のためのツールになります。もちろんプロセスにおいて医療の質向上が図られることになります。

 

なお可視化は上記を常に見えるように仕組みをつくること、またガバナンスは決めたことがうまくいくように統治することをいいます。

 

いくつもの部署が関与して多くの手続きやルールがあって病院が運営されていることや、組織が縦割りであること、そしてシステムがいかに整備されたとしても、医療従事者個人、そして人間関係が大きく組織運営に関係していることは無視できない事実です。病院にはそれぞれの歴史や文化、風土があり運営方法も一律ではありません。

 

ただし、どの病院にも必要な戦略は上記5つであることを理解し日々の業務に落とし込んでいかなければなりません。各医療機関は上記5つの戦略を見直してみることが必要です。