組織の進む方向を決め、具体的な手法を設定し、計画を立て、構成員を説得しながら、物事を進めていくことができれば、いわゆる組織力が発揮され、大きな成果をあげることができます。
ここでいう説得は、個々の職員が納得するということだけではなく、職員同士やそれぞれの職員が所属する小さな組織、すなわち機能をもったチーム同志の衝突を回避させ、協力してもらうことも含めています。
上記の作業には、とても大きな力が必要です。
組織には、積み上げでミドルアップの改革を進めていても、組織の長の一言でそれらが否定され、ミドルアップした幹部がみごとにやる気を失いネガティブな方向に進む組織や、いくら檄を飛ばしても、リーダーが信任されていないので、社員の協力を得られない組織、そして逆にリーダーが先頭に立って前に進んでいくものの、社員に力のある者がいないので、改革の進捗が遅いという組織など、さまざまな類型がありますが、成功のために組織の活度を維持し高めていくためには、リーダーの情熱や高い技術技能が必要です。
私はリーダーの情熱が人一倍であり、合目的的であれば、社員は力を発揮する筈だといつも考えています。
例えば、前述した「リーダーが先頭に立っても、改革の進捗が遅い」というケースは、リーダーの情熱が、社員の心底からの受容を獲得していないため、社員の力が発揮されなかったという考え方も成り立ちます。
まずはリーダーの強い情熱が必要であり、それが組織を動かす原動力になることは間違いがありません。そしてそれを受けて成果を挙げることへの使命感を感じることのできる社員の存在が必要です。
ただ、人が育つ組織は、まず一定程度の成果を挙げる集団がいて、彼らのなから人材が育成されるという実態があります。力ある社員が独りもいない組織からは、いくらリーダーが奮起したとしても、スタートを切るまでに多くの時間を要すると考えています。
「リーダーの情熱と社員の力量」が組織の活度を高めるといってもよいかもしれません。
いずれにしても、組織をけん引するリーダーの情熱が組織の運営及び成果獲得には不可欠です。トップマネジメントであるリーダーに情熱がないときに、幹部は諦めてしまうのではなく、
- リーダーに情熱をもてない理由があるのであれば、それをどう排除するのか、
- そして情熱をもってもらうために社員は何をすればよいのかを真剣に考えてみることも必要なのかもしれません。
今の環境では絶対に日本の景気は回復しないといわれています。さまざまな景気回復政策により、その時期は多少遅れるかもしれませんが、いずれ一度はすざましく悪化した経済環境を迎えることは明らかです。過去の積み上げてきたつけを払わなければならない時期が到来します。ここから先、組織は何をしていかなければならないのかを考えなければ、１０年以内には、とても大変な事実に直面することになるのです。
医療でいえば、リーダーが情熱をもって自らの使命を果たすため、病院や職員とともに闘い続ける病院だけが存続し続けることを認識しなければならないと、私は思います。
厳しい時代を乗越えるため、リーダーの覚醒が求められています。