よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

ひとつの目標に向かって

 組織が動くためには、一つの目標に向かうことが必要です。大きな理念の共有はいうにおよばず、日々の仕事を成し遂げるときに、当面の共通目標があれば、組織は強くなります。
 もちろん、組織の目指すところが個人の目指すところと一致していなければ効果は薄くなるのは当然です。
 
 理想的には組織の目指す方向と個人のやりたいことが合致することが絶対であるといってもよいと思います。
  医療の場合には、目標が明確です。
 
 よい医療(質の高い、かつ合理的である)を志向し続けること、そのための仕組みづくりにすべての目標収斂するからです。
 
 したがって、組織の目指すものと、個人の目指すもの、日々の活動がほぼ一直線にならんでいるため、比較的他の組織よりも、個人の思いが組織の方向と完全に一致しやすいながれにはあります。
 
 しかし、組織が動くためには、もう一つの要素があります。処遇です。大きな方向では一致しているものの、やはり処遇が改善しないことや、他の組織と見劣りがある報酬である場合んは、その組織に所属していることに大きな他の誘因がないかぎり、個々人、そして組織が力を出すための限界になることがあります。
 
 利益が出ているのにもかかわらず、職員に分配せず留保にばかり目が行く組織や、逆に利益がでないために処遇を改善できない組織もあり、組織と個人の思いが合致していたとしても、結果として職員は不安になり、どこかで自分の力を100%発揮できないしこりをつくることがあるからです。
 
 マネジメントの重要な部分です。
 
 やはり、「利益は患者評価の証」として、利益がでる組織をつくるために、戦略を立案し、行動計画化し、職員の協力を得て、ありとあらゆる手を打つ必要があります。
 また、利益がでれば、その立役者の職員には評価を与え、処遇を変えていく、頑張れていない職員にはなぜそうなのかについての検証を行ったうえで、手を打たなければなりません。
 力がないのか、発揮できないのかということについて多角度的に評価するためには、評価制度や考課制度、そして結果をよい方向に向けていくための指導や、教育が必要となります。
  
 最近、いくつかの組織をみていて、これらについてしっかりとした仕組みをもっておらず、ぎりぎりのところでつないでいる病院が多いことに気が付きます。
 しかし、彼らも、上記をつくりあげることをしっかりと理解し、いまはそうではなくても、そうした組織をつくりあげていく方向を示したり、そうしていこうとこうという思いをもってもらうことができれば、とても強い力を発揮できる人達です。しっかりとトップのもつ考えを理解してもらい、目標をもち、役割をもってもらい、プログラムさえ提供する、あるいは一緒につくることができれば、からなず成果をあげることができると思っています。
 
(1)明確な目標を開示する
(2)人は自分の目標と組織の目標が一致するとやる気になる
(3)トップマネジメントはリーダーとして、利益の出る戦略を提示するとともに、職員とともにそれを実行できる環 境をつくる
(4)成果に応じて評価され処遇されるなければならない
(5)成果をあげられない者に対しては教育が必要
という結論です。
当たり前のことで、いままでも書いてきたことですが、上記をつくることがとても難しい。
 
 なお、最終的に本当によい組織をつくるためには、リーダーシップです。リーダーが強く組織をけん引していかなければなりません。そのリーダーは常に、医療に対する情熱をもつことはいうに及ばず、職員一人ひとりに目を配り、一人ひとりを思い、大切にし、そして組織全体を一定の方向にもっていくことが必要です。
 その思いが基礎となり、また日々の業務に染み込むことで、一人ひとりの意識が変革され、行動が変わり、成果が上がるのだと思います。
トップマネジメントは、さらに、
(1)目標を達成することに執念を燃やす
(2)各組織のリーダーの人心掌握を怠らない
(3)組織が小さければ、直接全職員のデータをチェックしながら一人ひとりの指導を明確にする
(4)役割を与え、達成できるよう組織をあげて支援する
(5)常に職員を公平公正に評価し、平等に処遇する
ことが必要です。
 
 新年を迎えるにあたり、ここに書いてあることが、間違いのないことで、いまの日本の医療の現場に必要であることを証明することが我々の仕事であると認識して、今年一年の活動をしていきたいと思っています。