結局問題は、
①ＨＲＭ
②医療ツール
③管理会計
の不備にあることに気がつきます。
トップが経営方針を出し、それを部門を通じて個人に落とすこと、彼らが道具を利用して行動を起こすここと、そしてそれらの結果がどうであったのかをモニタリングするために管理会計がある、
といった考え方を理解しなければなりません。
組織体としては当たり前のことではあります。ここにおいてリーダシップをとれる管理職の育成があれば、内容についての正しい方法論を議論したうえで、これらを総合的に進めていくことが可能となります。
ＨＲＭはどうあるべきなのか、病院にはどのようなマネジメントの道具が必要であるのか、そして管理会計をどのように構築していくのかについて検討が必要です。とりわけ、管理会計が重要です。
原価計算あれこれで、一部我々の考え方を提示していますが、ＫＰＩやＣＩといった管理指標を利用すること、それらについての先行指標を設定しながら行動することといいったことが必要です。
なお、各病院は着手したことをもって当院はそれらを採用しているから問題はありません、といわれます。しかし、明らかに導入することと機能することは異なります。
現状の医療ツールそのものの内容やツール相互間の連関を明確にすることや、それらの精度をあげるために何が必要であるのかについて明確な議論が必要です。
例えば、リスクマネジメントは、平均在院日数や医療の質と大きく連関しますが、実際にインシデントやアクシデントが平均在院日数に及ぼす影響のデータベース化、一事故あたりの対応コストといったデータをもっている病院はほとんどありません。
事故は事故、経営は経営といった妙に区分がされています。
事故は解決するもの、しかし、経営に及ぼす影響をまずは現場レベルで定量的に把握するとともに、
それをなくすことによって、どれだけ経営にメリットがあるのかを測定するなかで現場を動機づけする必要があります。
現場は事故が減らないため、疲弊します。
目標設定、問題解決、対策立案、行動、事故が抑制されたデータの検証、コストが削減されたことの検証、結果として病院経営にどれだけの影響があったのか、そして個々人の評価は（ある個人が事故を起こしても、評価しないというのは、不思議です）どうであるのか、といったことを明確にしいくことで事故を撲滅するための活動とすることが必要であると考えます。
