よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

前だけを見つめて生きる

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私を含め、自分ではじめに決めたことをやり通せない人は少なくないと思います。

 

どこかで妥協し、適当な着地点を自分でつくってしまうからです。失礼かもしれませんが、それはまるでアホウドリがどこからか持ち込んだ藁で巣をつくるようなものです。

 

海辺の風の強いところを避け、岩の間に巣をつくりはするものの、人が近づいてきても地表での動きが緩慢で捕殺が簡単に行えたことを、名前の由来としているアホウドリは、容易に乱獲されてしまいました。

 

アホウドリはながく保護されていたにもかかわらず、その効果は及ばず、今では絶滅危惧種となっているようです。 

 

それにしても人間の悪行のなかで、アホウと命名されてしまうのはあまりにも気の毒ですね。

 

ひるがえって私達はどうなのでしょう。迫る危機を前に、日本がなぜここまで来てしまったのでしょうか。全てを少子高齢化のせいにはできません。それは政治の間違いなのか、価値観の変容なのか、自然の摂理なのか、日本人の穏やかな属性が影響しているのか、よくわかりません。

 

ある程度の経済成長を遂げたものの、その後さまざな問題により可処分所得が30年前を下回っているにも関わらず、デフレなので何とか生活できると安心してしまったのでしょうか。  

 

全体としては明らかに勢いや情熱をもたない人々の国になったと思います。もちろん、私も同類であり壁を乗り越え前に進めていないもどかしさがあります。

 

初期は失われた10年でした。そして次は失われた20年、そして30年を経過しています。

 

このまま景気がいきなりV字回復をすることへの期待は薄く、コロナも含め先がみえない状況は変りません。少子高齢化が益々顕著になるなか有効な手立てなく、国民一人当たりの生産能力は益々低下し先進諸国では最下位となっています。

 

 勢いのある事業家は輩出されましたが、大きな日本発のイノベーションは起こらず、これだけ長い間、振り子は一方にしか振れませんでした。株価は3万円を越えたものの、逆に触れる(景気が良くなる)ことが一切なかったことはとても受け入れがたい状況です。

 

厳しい現実に直面し世界が大きく変わろうとするなか、世界で当たり前になる新しい価値観をなかなか受け入れない国民や企業が増え、失われた40年へ向かっているとの指摘もあります。

 

私たちはそろそろ汚名を返上しなければなりません。

 

世界中から見放される前に、一人ひとりが自分のいまの位置で、これ以上ない努力を重ね、難局を乗り越え成果を挙げる。

 

学習し知識をつけ、仕事で活用し、工夫に工夫を重ね、一つでも新しい改善や手法をつくり出す必要があります。時間を浪費せず価値創造に喜びを想う自分に成長しなければならないのです。

 

日本を救うのは既に政府ではなく他の誰でもない、自分でしかないことをすべての意識ある人々が気付く時期がきています。

 

前だけを見つめ多くの人々が動き始めれば、必ず環境は変わり、さらに組織が、そして地域が変わります。その変化は瞬く間に周りに伝播して広がりをみせ、アミーバのように拡散して、沈没しつつある日本をきっと覆い尽くすときが来ると思います。

 

リーダーなき改革の時代には、一人ひとりが自らの肉体と精神の強力な支配者となることを求められるのだと改めて認識しています。

 

先ずは少しでも自分が変われるよう、自分自身を見つめ直してみようと考えています。

小さくて大きい

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私たち人間は一人ひとりをみると、とても小さな存在です。

 

しかし人間の力は無限です。

 

多くの人々が努力し変革を促し、文明をつくり文化を発達させてきました。また、科学技術を進化させ、生活を改善してきたのです。

 

その結果として国により差はあるものの物は豊かにあり、そして宇宙にまで足を伸ばすことに成功しています。さまざまな分野で、つながりのない誰かが何かを便利にしたいと考え発見や発明を行い、そのプロセスに呼応し、また結果を受けて、次の新しい何かが生まれる形で変革が行われてきた結果です。

 

例えば馬から馬車、馬車から蒸気自動車、エンジン自動車、大量生産、EV車、水素エンジン車、自動運転のフェーズを経て自動車が進化してきました。

 

あまりにも膨大な事実を網羅はできませんが思いつくままに列挙すると、背景には、躯体では製鉄工場や素材加工技術。エネルギーでは石油発掘、ガソリンの精製技術、シェルガス発掘、蓄電池。運転機能では、IT、衛星通信技術、AI等の開発があります。

 

人工の動力で進む人類初の乗り物として蒸気自動車が発明されたのが1769年。250年経過していますが、言うまでもなく、あらゆる分野での研究開発が集積した結果、自動運転が可能になったことが分ります。

 

他のすべての製品も同様です。日々の人間の小さな積み重ねが大きな成果を生み続けてきたことの証左なのです。

 

クレイトン・クリステンセンの著書「イノベーションへの解」には、イノベーションには持続的イノベーションと破壊的イノベーションがあり、後者が新市場を開拓してきたと説明します。

 

破壊的イノベーションが、従来品よりも廉価で使い勝手の良い製品を提供し、破壊的な製品が新しい市場で受け入れられます。

 

徐々に技術は向上して、あらゆる顧客のニーズを満たし始めると破壊者は既存企業を滅ぼしつつ成長します。この破壊的イノベ―ションが競争を促し持続的に経済発展が促されてきたのです。

 

持続的イノベーションにより従来製品がブラッシュアップされ、破壊的イノベーションにより新市場が開拓されるという双方の連続により今がつくられてきたことを、つくづく感じることができます。

 

人間は自らが小さいこと、一人で何かを行うことに限界があるのを知っています。

 

だからこそ確固たる自己を確立し、組織を組成して仲間と協力し、また外部と連携しながら行動を起こしてきました。組織目的は何なのかを問い、協力して皆で大きな成果を挙げたのです。

 

これからも人は無限の可能性を十分に理解したうえで自立し、努力を続けるとともに、一人だけではなく多くの仲間や取引先と何かをつく出すことで、大きな力を発揮し続けていくのですね。

 

何にしても一人ひとりの自立がなければ組織は成り立ちませんし、自立できない者が集まるだけの組織では何もできないのです。ここで自立と協働こそが、小さな人間が大きくなれる唯一の方法だと理解できます。

 

先ずは確固たる自己の確立のために自ら進む方向を決め、組織のなかでの役割を担い、これからも内外の英知とともに、小さくてもよい、何かを生み出していけるよう精進したいと考えています。

 

 

 

 

 

 

俯瞰と凝視

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物事をみるときに、全体をみる、あるいは部分をみる方法があります。上から全体を見ることを俯瞰する、部分を詳細に見るときには凝視するといいます。

 

俯瞰では全体は理解できますが、詳細についてはよく判りません。凝視すれば詳細は分りますが、全体を把握することができません。以前、函館空港に降り立つ前に、五稜郭をみて全体を認識したうえで五稜郭に行き、詳細なつくりを見ることができました。

 

俯瞰することで、函館市のどこにあるのかの確認、五稜郭の名は体を表すという事実を理解できました。

 

後に五稜郭公園に入り砂利を踏みながら歩き、お堀を覆いつくした藻をみることで歴史を思い、芽吹く木々の枝ぶりや匂いに空気の質を、そして復元された箱館(函館)奉行所跡や施設をよくみることで五稜郭を肌で感じることができました。

 

両方の見方を経て初めて五稜郭の存在や、稜堡=りょうほと呼ばれる5つの突角をもつ星形五角形の外観から五稜郭という意味が腑に落ちたし、また自然の美しさや五稜郭タワーの凛とした姿勢をみて五稜郭の多くを理解できたのです。

 

ここで、ふと気づいたことがあります。それは、いつも何かをみるときに、こうした双方の視点をもって対処しているのだろうか、ということです。

 

俯瞰や凝視ではなく、どこかの一部に触れて得た情報により、一方的な判断で何かを決めてしまうということがないのか、全体を把握したうえで、検討すべきところに目を向け、しっかりとその内容を捉えているのかを見直す機会になったのです。

 

事実、いろいろな企画や事業に取り組み、物事を一面でしか捉えることをせず、思い込みで何かを始めてしまったことを後悔することがあります。

 

経験を積むごと注意深くなり、多角度的に検討できるようになったとは思いますが、まだまだ完全にはできていないかもしれないと確認できました。

 

今でも小さな決断ができないために大きなロスを出したり、熟考しないで行動した結果、期待していた成果を得られないことがあるからです。

 

マネジメントにおいては、何か判断をしなければならないとき、フレームワークを使い決断の一助とします。フレームワークは、「論理的思考のために共通して用いる考え方や枠組み」をいいます。

 

俯瞰と凝視についても物事をみるときの考え方の一つとし、具体的にどう対処するのかのフレームワークをリストに載せておく必要があります。

 

考え方が近いものにMECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive=ミーシー)があります。MECEは、お互いに重複せず、全体に漏れがない=漏れなく、ダブりなくという意味をもっています。

 

何かを考えるとき、ある部分が重複していたり、逆に抜けてしまったりすることを避けるための意識を持つという意味では、俯瞰と凝視と似ています。

 

併せて利用するとよいと思います。俯瞰と凝視を意識しながらMECEで物事を考える、というアプローチです。

 

どこに視点を置くのかにより、SWOT、4C4P、ロジックツリー、マインドマップ、AIDMA、ASCS、PDCA等、使い慣れているフレームワークを活用しますが、前段として俯瞰と凝視、MECEを意識すると有益ですね。

 

何をしたいのかを明確にしたうえで、多角度的に物事をみる、判断をするということがいかに大切なことであるのかを再確認することができました。

 

 

飛躍する組織

 

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混沌とする社会に於いて組織が成果を以て動くためにはどの時々は一つの目標に向かうことが必要です。理念やビジョンの共有や、ルーチンになりがちな日々の仕事を行うときに理念やビジョンを達成するための具体的な共通目標があれば、組織は強くなります。

 

もちろん組織の目指すところが、個人(従業員)の目指すところと一致していなければ効果は薄くなるのは当然です。組織の目指す方向と個人のやりたいことが一致することが絶対である、といってもよいと思います(両者を一致させるための方法は別項で説明しています)。

 

仕事をするときの唯一の目標はどの業種においても明白です。

 

何を通じてそうするのかに事業の特徴がでるものの、それは「質が高くかつ合理的な商製品サービスの提供を志向し続けること」。そのための仕組みづくりや個人の技術技能に、すべての目標が収斂するからです。

 

なので、日々の組織と個人の活動がほぼ一直線にならび、組織の目指すものと個人の目指すものが完全に一致すれば、組織は必要な仕組みをつくり個人はそのプロセスで力をつけ価値を生み続け、目標は達成されます。

 

なお、目標を明確にしたうえで、従業員が成果を挙げるためにはもう一つ大事な要素があります。適切な処遇です。 

 

ただ、ハズバーグが言うように、給与等の仕組みは整備されていないと従業員は不満を感じますが、整備されていても満足につながり「やる気になる」わけでありません(衛生要因)。

 

「やる気になる」ために大事なのは、目標を達成すること、目標達成により評価され承認されること、目標化された仕事そのもの、目標達成への責任、評価による昇進・向上といった、仕事の満足・魅力を感じられること(動機付け要因)なのですから。

 

しかし、いくら頑張っても他の組織と見劣りがある給与や頑張っても変わらない処遇しかできない組織であれば、仕事の魅力が、給与等から感じるマイナスを大きく凌駕しないかぎり、個人が力を出せない可能性があります。

 

とりわけ利益が出ているのにもかかわらず、投資や留保にばかり目が行き、従業員に分配しない組織は、組織と個人の思いが合致していたとしても、結果として従業員は不安になり、どこかで自分の力を100%発揮できないシコリをつくります。

 

マネジメントの重要な部分です。

 

マネジメントは「利益は顧客評価の証」として、利益がでる組織をつくるために戦略を立案し行動計画化し、内外スタッフの協力を得て、ありとあらゆる手を打つ必要があります。

 

利益が出れば、その立役者の従業員に適切な評価を与え処遇を変えていくし、成果を挙げられない従業員にはそもそも力がないのか、力を発揮できない何かの理由があるのかについても明確にしたうえで、リーダー育成や環境整備、評価制度や的確な教育を行うことになります。

  

仕事をしていると、ここでいう仕組みを整備しきれず、日々を何とかしのいでいる企業が多いことに気が付きます。しかし、それら企業であっても適切な処遇の仕組みをつくる必要性を理解し、すぐには無理としても、トップがあるべき組織をつくりあげていく方向を示しさえすれば、力を発揮する従業員がいるのは事実です。

 

共通目標をもち、従業員に役割を付与し、うまくいく方法を提供する、もしくはそれらを従業員と共につくれれば、必ず成果を挙げられると考えています。

 

  1. 明確な目標を開示する
  2. 人は自分の目標と組織の目標が一致するとやる気になる
  3. トップマネジメントはリーダーとして、利益の出る戦略を提示するとともに、従業員とともにそれを実行できる環境をつくる
  4. 成果に応じて評価され処遇されるなければならない
  5. 成果をあげられない者に対しては教育が必要

という結論です。

 

なお、最終的に本当によい組織をつくるためには各職位で力を発揮するリーダーの、適切なリーダーシップが必要です。リーダーが強く組織をけん引していかなければなりません。

 

リーダーは常に、事業対する情熱を持つことはいうに及ばず、従業員一人ひとりに目を配り、一人ひとりを思い、大切にし、そして組織全体を一定の方向に誘導できる人です。

 

リーダーの思いが伝わり日々の業務に染み込むことで(残念なことにどうしても着いてこれない者もいますが)従業員一人ひとりの意識が変革され、行動が変わり、成果が上がるのだと思います。

 

なので、リーダーは、

  1. 目標を達成することに執念を燃やす
  2. 各組織のリーダーの人心掌握を怠らない
  3. 従業員のデータをチェックしながら一人ひとりの指導を明確にする
  4. 役割を与え、達成できるよう組織をあげて支援する
  5. 常に従業員を公平公正に評価し平等に処遇する

必要があります。

 

ここで説明したことへの取組みを行い、次の時代に飛躍する企業が多く生まれることを期待しています。 

 

どうしたら成果をあげられるか

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仕事には一人でできる仕事だけではなく、部署間で共同し、若しくは他人と協力して行う仕事があります。どの業種であってもどちらかというと後者が多いのではないかと思います。

 

毎日気を抜かず必死に仕事をしている人は沢山いますが、本人の思いとは裏腹に、他人との仕事のやり取りがうまくいかずに仕事が思い通りに進まないことがあります。

 

回送された書類に不備がある、連絡がこない、伝えたのに処理が行われていない、稟議が回ってこない、承認が下りない等、さまざまなことが自分の仕事を進める障害になっているのです。相手からすれば、新人なので仕方ない、連絡したのに留守だった、情報が不備、飛び込みの重要な仕事で忙しい、悪いけれど優先順位が低い等の言い分もあり、うまく進まないという状況があります。

 

それぞれの事情で効率が落ちる事例です。「双方頑張ってやっているのになかなかタイミングが合わない。でも、随時調整をしながらなんとか仕事が進んで行く」というのが、どこにでもある仕事の実情なのかもしれません。

 

蟻が蛇行して前に進むような仕事のやり方が当たり前になり生産性が落ちてしまう例は他にもあります。会議です。

 

双方がそれぞれ大切にしている時間を一緒に使う会議のとき、一人でも到着が遅れると全体の余計な時間が消費されます。5分遅れ×20人=100分遅れ、という大きな犠牲が生まれてしまうのです。

 

会議が始まっても事前準備が不十分であったり、間違った報告をしたために、余計な行動をとらせてしまうこともあります。

 

多くの人がそれぞれ懸命に仕事をしていても、ちょっとした意識のずれや、タイミングが合わないことで、それぞれの目的を達成できず、仕事に少しずつ無駄が生まれてしまうのです。

 

皆の時間を有効に使い、仕事を円滑に進めるために何をしなければならないのでしょうか。

 

仕事を始める前のミーティングで、従業員全員がそれぞれの仕事の内容を確認して、お互いに注意し合い、できるだけうまく仕事が進むように意識を併せることは言うに及ばず、他部署との関係では齟齬がないよう当日の予定を前日に確認したり行うべき内容について相互に理解しているか把握しておくことが有効です。

 

さらに、自部署であれば、

  • 従業員の予定が一覧で分かるシステムを導入する、
  • 優先順位をつけて対応する、
  • 緊急事態が発生したときにはどのように対応するのか段取りを決めておく

また、他部署との関係では、

  • 日頃からコミュニケーションをとり意思疎通を行う、
  • 業務改善により業務の見直しや新たな仕組みづくりを常に行う、

全社では、

  • 双方の業務を標準化するとともに、問題があれば修正する仕組みをつくる、 
  • 時間を厳守することを組織文化とする、
  • 従業員一人ひとりのスキルが一定レベルに達していることを確認し、不足するものがあれば教育により是正する、

といった対応が求められます。

 

これらを整理すると、現場では、

  • すべての部署の業務棚卸し実施、
  • 職務基準、マニュアル、フローチャートの作成及び運用、
  • 評価制度整備、
  • 体系的教育の実施、
  • 継続的な業務改善、
  • 目標管理制度導入、
  • 管理会計導入、
  • 日常的な部署間コンフリクト(衝突)の解消、
  • ガバナンスの徹底、
  • 内部監査の実施

が必要と分かります。

 

目標達成のため自部署の役割を認識すると同時に他部署の業務を理解し、自部署との連携を阻害する要因を排除する。時間は重要な経営資源の一つとして時間厳守での行動を行う。従業員は自分のやりたいこと、やらなければばらないことのために能力を高めることに向き合う。

 

すべての部署の連携が円滑に進むようガバナンスが行われ、時には内部監査により自部署業務の課題を見直す。結果、自部署の業務が思うようにはかどり、達成感を得ながら活気を生み、成果を挙げて個人も組織も成長できる仕組みができあがります。

 

ドラッカーは、その著書「マネジメント」において、マネジメントの必要な5つの能力をあげています。

  1. 目標を設定する能力
  2. 組織化する能力
  3. コミュニケーション能力
  4. 評価測定能力
  5. 問題解決能力

がそれらです。

ここで掲げた仕組みがあることでマネジメントが期待される能力を発揮できる基礎ができると考えています。

 

上記の取組みのどこに課題があるのかを見直し、次のステップに進める組織が数多く生まれることを期待しています。

夢のために生きる

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随分と昔のこと。TVで「出口のない海」を観ました。潜水攻撃艇回天を題材にした映画です。

 

回天は、太平洋戦争末期に開発された、操縦する人間ごと敵艦に体当たりする海軍の魚雷です。一度出撃すれば戦果があるなしに関わらず生還できない究極の特攻兵器でした。

 

回天の訓練生に選ばれた市川海老蔵は、明治大学の野球の選手です。戦争でなぜ死ぬのかを自分なりに解釈し意味をもたせる場面に、胸が締め付けられる思いがしました。

 

「回天というものがあったことを伝えるために自分は死ぬ」と彼は明るく言います。父親に言われたことを部下に語り戦争について葛藤しながら自分の死ぬ意味を見出そうとしている姿を、とてもつらく思いました。

 

国と国が戦争状態にあるけれども、なぜ自分は人を殺傷しなければならないのか…。その結論がその言葉だったのです。

 

現在、中国や香港、ミャンマーなどいくつもの国で政府の弾圧により多くの人が亡くなっています。殺すほうも殺されるほうもそれぞれ矛盾を感じながら行動しなければならなかったのでしょう。不幸なことです。いまだに戦争が繰り返されている。人類は学習せず進歩もしていないのではないかと思います。

 

日常にある死や生について軽々しく語ることはできませんが、いろいろな出来事は自分がどう生きるかについて振り返る機会になります。

 

今の私たちの仕事にどのような意味をもたせるのか、どのように生きていくのか。あまりにも甘いそしてもったいない生き方をしているのではないか?自分は何をしなければならないのかと考えます。

 

悔いのない生き方ができているのか自分を振り返るのです。

 

私も、他の人々がきっとそうであるように日々悩み懸命に生きようとしているのは事実です。しかし、それで満足することなく、どのようなことでもよい、さらに人に喜んでもらえる実証を示す生き方をしていかなければならないと感じています。

 

この映画のタイトルは、浮上することのない回天に乗り、広い海の中で自分達にはどうしようもない生き方しかできない状況をよく表現していると思います。今の日本の未来や世界のこれからにもそうした閉塞感があります。

 

しかし、必ずそうではない道を選択できる何かはある筈です。革新や改革そして創造的な活動を通じてそうした道を皆でつくりあげていかなければならないのではないか、そんな思いがあります。

 

今の日本に頼り切ることは困難だとしても、今はあの時代のように何もかもがんじがらめではないことは幸せです。

 

映画の主人公が部下に語りながら球を投げる印象的な場面があります。投げたいと思っていた魔球を投げられて「これが俺の夢だった」と喜ぶシーンです。

 

プライドと使命感に裏付けられた仕事により、どのような形でもよい日本の未来をつくるほんの小さな一助になる。そんな夢をもって活動できたら良いなと考えています。

言い訳しないで前に進む

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私達には無限の可能性があり、やろうと思ったことを行動に結びつけていけば、どのような事でも必ず達成できると考えています。

 

ところで、物事をうまくできるには10,000時間が必要だとよくいわれます。これは10,000時間目に突然何かができるようになったり、試験に合格できるわけではなく、徐々にそのスキルを高めながら到達点に到達することを意味しています。

 

一方、何かを始めたとたんにそれができるようになることもたくさんあります。なので10,000時間なければ何かを達成できないという考えは性急であり、何かを成し遂げるためには最大そのくらいの時間がかかるものだ、という目安でしかすぎません。

 

なので、何かを始めた次の瞬間から、「頑張ればすぐにできようになる筈」と思いながら精進すればとても気が楽になります。要はやるべきことを決め、それを毎日着実にクリヤーしていくことが大切なのだと思います。

 

とはいうものの、我が身を振り返ると毎日やろうと決めたことの多くが思い通りにできていないのに気付き、愕然とします。体調だったり、食事であったり、家族であったり、友人だったり、環境だったり、飛び込みの仕事であったり、想像もつかないことが起こったり等、さまざまな制約があるからです。同じような経験のある人も少なくはないでしょう。

 

しかし何かの拍子に一度は止めてしまっても、それにめげず再スタートをして、何かをやり切った人達がたくさんいることも知っています。ある事を成し遂げた人たちは、紆余曲折がありながらも決めたことを確実に行った人達です。

 

「やることを決めない、決めても行動しない」のであれば人は満足できる成果を得られず成長もできませんが、成長のため折角やることを決めて動き始めたのに途中で止めてしまうのはとても残念です。

 

気が付いたときにやり直し成長できる機会を敢えて捨て、諦めて三日坊主で終わったり、「やはり続かない、だめだ」とガティブな思いに囚われ、やり直さなければそれまでです。

 

うまくいかなくても、何かの理由で行動を止めてしまっても、挫けないでもう一度前を向き、やり切るんだという気概をもち行動を再開すればトンネルを出られます。

 

何かをやり切った人々は

  • 決めた理由の強さが執着を生み、
  • できない理由を排除して、
  • 自分を鼓舞し、
  • 研鑽を行い、

トンネルを抜けられたのだと考えています。

 

決めたことをやり切らなければならない理由や、その人にとっての重要性から生まれる、どうしてもやろうという(強い思いや意志、信念に基づく)執着が、決めたことを成し遂げるための原動力になっていることが分ります。

 

明確な目的への執着が手段を研ぎ澄まし、勇気を生み、力を付けて何かを達成させたのです。

 

何かを始めるときに、なぜやるのか(Why)、どのようにやるのか(How)、何を生むのか(What)を、しっかり検討しなければ続けられないとの結論です。

 

サイモン・シネックの「WHYから始めよ」を思い出します。

 

リーダーの「信念」「情熱」といった心の奥底から湧き上がる動機(すなわちWHY)が信奉者を増やし、いつしか多くの人を取り込んでいくことを可能にする」という主張ですが、同じように個人の行動の背景にも「これをやろうと決めた」ときには強い思いや意志(信念=正しいと信じる自分の考え)が不可欠だと分かります。

 

これからも、自分にとってのWhyをしっかりと確認し、言い訳をせず再度次の一歩を踏み出し前に進める自分づくりに励んでいきたい、と密かに考えています。