よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

業務改善を定着させるために

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組織のなかで何かをうまく実行していくためには、導入→定着→機能→進化というプロセスを経なければなりません。「導入」しただけではなく「定着」させることが物事をうまく進めるポイントです。

 

ここで定着とは、どのような意識であるかは別として皆がそのことを認識し取り組みを継続することをいいます。定着すれば、次のステップすなわち「機能」に比較的容易に進みます。

 

まずは定着までもっていくために何をするのかを考えていかなければなりません。

 

業務改善は、文字通り業務の改善を行い、従来よりも、もっとうまく、もっとはやく、もっと合理的に業務を行うことをいいます。改善提案制度は、すべての職員が参加し、組織一体となり創造的活動を行うための道具であるといっても過言ではありません。

 

業務改善は、思い付きで行うのではなく制度として、すなわち体系的、継続的に行うことが重要です。組織に改善提案制度を定着するためには、

 

(1)なぜ改善提案をおこなわなければならないのかについての目的を明確にしたうえで、

 

(2)どのように改善を行うのかの教育を行い、そして

 

(3)改善提案があったときに、しっかりと評価し

 

(4)フィードバックすること

が必須です。

 

このプロセスがなければ、改善提案は制度として定着することはありません。

ただ提案箱を用意して、何か気が付いたことがあれば提案して欲しい。しかし、提案しても、うんともすんとも言わない。なしのつぶてでは二度と誰も提案をすることはないからです。

 

社会保障費が抑制される厳しい医療環境において、自院が地域に残り、良い医療を継続していくためには、より強い組織をつくる必要があります。

 

常に現状を否定し、より上位の質を求める活動を行うことのなかに解があることを職員に伝え、職員の力を引き出すことが必要です。

 

 なお、忘れてはならないのは褒賞です。褒賞を提供することは単なるお金を渡すということではありません。

 

 マズローのいう尊厳の欲求、すなわち職員の、組織から評価されたいという欲求を満たし、次のステージの欲求、自己実現の欲求へ誘導することを意味しています。

 

創造的活動の機会を提供することで、職員一人ひとりのやる気を喚起し活性化します。業務改善提案制度を進化させ続け、組織一体となって改革を行なうことで、地域貢献を行うことが期待されます。

 

 

集合教育よりも大切な、職場内教育

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 病院において、教育というと、どこかの研修に行くとか、セミナーを聞きに行く、資格をとる、と考える向きがあります。

 

 本当にそうでしょうか。教育をどのように行うのかを考えなければなりません。

 

 教育には職場内教育、集合教育、そして自己啓発の3つの柱があります。

 

 職場内教育はいうまでもなく、職場で行われる教育です。

 どのような仕事でも、その組織においてつくられてきた、仕事のうまいやり方やルールがあり、それらを遵守すれば成果をあげることができます。

 

 仕事のナレッジ(知識=ノウハウをも含む)を正しく伝え、深めていくことが職場内教育の役割です。

 

 職場内教育で学びきれないナレッジがあれば、組織内部でそれらに長けている人から学ぶ、あるいは組織外部で学習機会を得ます。

 

 ただ、職場内に教える人がいないなどの事情により、教育における不足事項を補足する意味合いでの職場内での集合教育には意味があります。職場内教育→職場内集合教育→職場内教育→外部集合教育…とレベルを上げていくこともできます。

 

 いずれなしても、集合教育は、組織において知識が不足するとき、あるいは新しいナレッジを収集するために実施する教育と捉えることが必要です。

 

 職場のうまい仕事のやり方の基本は各職場固有に存在するのであり、はじめから職場の外に青い鳥を追い求めることは的外れだということが分かります。

 

 職場内教育で使う道具は、職務基準とマニュアル(患者にカルテがあり、治療を行うのに、職員の課題解決カルテがないのはおかしいと気付き開発された)教育カルテです。

 

 職務基準は職場にあるすべての職務を網羅した表であり、等級や職位に応じて行うべき職務を規定しています。

 

 ある仕事を「支援すればできる」、「独りでできる」、「完全にできる」、「教えることができる」というレベルで本人の仕事のレベルを評価します。

 

 又マニュアルに記載されている手順、留意点、必要な知識などの項目をも実施できるよう、職員一人ひとりの教育カルテに育成課題を記載し、一つ一つ指導を徹底、一定の期間内にすべてできるように仕上げていきます。

 

 例えば、看護部ではプリセプティング、卒後研修、ラダーといった道具によりさらに多角度から教育が行われますが、他の部署においても、まず職場内教育の仕組みを確立し、職場における一人ひとりの職員の技術技能の課題を修正し、技術を向上させることが最優先されなければなりません。

 

 なお、自己啓発は、職場内教育や集合教育で得た知識をさらに深めていくときに目標を決めて自分自身で学習する教育です。組織として何等かのかたちで支援する必要のある領域です。

 

 まずは職場内教育が最も優先し、それを充足するために他の教育を行うながれを忘れないようにしたいものです。

正しい意思決定を行うことの意味

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人は毎日、起きてから、なにかしらの達成感を抱いて布団に入るまで「こうしよう、いや、ああしよう」と、さまざまな意思決定(なんらかの目標を達成するため、いくつかの選択可能な代替的手段の中から最適なものを選ぶこと)をしながら生活をしています。

 

なかには習慣となっている行為もあり、朝、何も考えずに顔を洗い歯を磨き、トイレに行き朝をスタートすることはあります。

 

しかし、何を食べるのかとか、どんな服を着るのかについては、小さな意思決定を行います。そして、自宅を出て歩き、電車に乗り、勤務先に到着して一日のスケジュールを確認し仕事を始めると、意思決定の回数がどんどん増えてきます。

 

処理の手順を間違えたり、報告のタイミングを遅らせることが後に重大なロスになることもあり、大げさに言えば全知全能を以て決定しなければならないことがたくさんあります。

 

ミスをした部下の指導、予想できなかったことの対処、上司への報告、新しい業務への対応、決定会議での発言など、意思決定を繰り返しながら仕事が進みます。

 

ここで本人が管理職であれば、さらに病院の設備投資や予算達成、突発的に発生するリスクへの対応など、的確な決定ができなければ、組織運営を誤る可能性があります。

 

意思決定を行うにあたっての考え方や、方法について、あるべき基準をもたなければならない理由がここにあります。

 

目標の確認、状況把握(情報収集)、代替案列挙、それぞれの代替案の優劣(メリット、デメリット)、意思決定を行った結果、収益やコスト、周囲にどのような影響があるのか推測し、最適な結果(最適解と言います)を得るためにどのように決定を行うのか判断しなければなりません。

 

無目的に、到達点も不明ななか、感情で判断したり、熟考せず何かを決めてしまうことは、個人としても組織人としても、とても危険です。

 

とても難しいことではありますが、人として、組織人として何かを決めるとき「どうすれば正しい意思決定を行うことができるのか」を常に念頭に置いて冷静沈着に行動したいと考えています。でも、出来ていないことが多く、頭が痛いですね…。

 

 

 

 

頑張る職員には報いる

 

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マズローの5段階欲求説によれば、人間は生存の欲求、生理的欲求、社会的欲求、尊厳の欲求、そして自己実現の欲求の5つの欲求をもっています。

 

 まず、食べたい、寝たいという基本的欲求のあとに、安全によい健康状態やよい暮らしの水準を満たしたいという欲求があります。

 

 そして、次に組織に帰属して役割を果たしたいという欲求があります。さらに、今回の対象となる尊厳の欲求です。人は他人から価値ある者として認められ、評価されたいという欲求をもっています。確かにそうですね。

 

 ここで、評価という意味には、処遇も含まれています。評価され褒められることを嬉しいと感じたとしても、褒められるけれども、処遇がまったく変わらなければ、それは口先だけであり、評価せれていないのと同じ、という印象をもたれる可能性はあります(ただ、本当にできる人は他者からの評価より、自らの達成感を重視する傾向があると思います)。

 実体の伴わない評価は褒められたことには含まれないという結論です。

 

 処遇には、賞与と昇給昇格昇進があります。賞与は業績(目標達成)に応えるものであり、昇給昇格昇進は情意(仕事に対する姿勢や態度)や能力(仕事で発揮した能力)、そして業績に応えるものです。

 

 ここで、昇給は同じ資格(職能資格制度では資格は等級であらわされます)にて給与をあげること、また昇格は資格そのものが上がること、そして昇進は職位(役職)があがることを意味しています。昇格する、あるいは昇進すれば、仕事の責任も増し、より広い範囲での仕事に従事することもできるようになります。

 

 成果を挙げている者にリーダーの役割を付与することは組織の活性化を促すため有効です。組織の判断が求められるところです。

 

 さて、組織で頑張る職員への対応は次の段階に分類されます。

(1)頑張るといじめにあう

(2)頑張っても、頑張らなくても評価が同じ

(3)頑張れば認められるが、処遇は変わらない

(4)頑張れば認められるし処遇も変わる

少なくとも硬直的な(1)の組織は職員が定着しないし、また(2)であっても志をもったやる気のある職員はいずれ退職し、適当な仕事をする職員だけが残ることになります。

そして、(3)では、組織がうまくまわるのは短期間であり、結局評価されなければ(2)と同様という思いをもつことは間違いがありません。

(4)の段階の組織をどのようにつくるのか、組織活性化を目指す組織はみなこの点について考えています。

 

  頑張る職員に報いることで、やる気になってもらい、組織を活性化して成果をあげる。逆に成果があがっていても職員に報いることができない組織は頑張る職員から見放され、継続した成果を得られなくなるでしょう。

 

 トップはこのことをよく考えなければなりません。

 なお、頑張りが事業計画通りに収益向上や費用削減に貢献しなければ処遇を変えることはできません。

 組織マネジメントの巧拙が影響します。組織目標が明確で、かつ一定の利益やキャッシュを確保できることは組織永続の基本事項です。

 

 この流れをしっかり企図し、事業計画に反映、目標管理化し個人の活動を誘導する、という明確な内外戦略がなければ、一部に頑張っている者がいたとしても、いずれ組織は淘汰されることになります。

 

 ところで今回の記事の背景には、「頑張らない者には教育を」というストーリーがあります。

 しかし、厳しい時代、時間もなく組織の教育にも限界があります。

 結局は、一人ひとりの働く者の自覚に依存しなければならないと考えています。仕事に重きを置けない者は時代に淘汰されることを強く認識しなければなりません。

  

 何にしても個人が頑張り成果を挙げ、結果成長し価値創造を行い続ける組織は、自己実現を望む、優秀な人材を輩出し続けることができる組織であることは間違いありません。

 

 頑張る職員に報いることができる仕組みをつくり

成果を挙げていきたいものです。

 

施設管理のポイント

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    病院そのものはさまざまな機能をもつ施設です。また病院には数多くの設備があります。

 

 病院には、専任の営繕や施設管理者が存在し、施設や設備を円滑に稼働するために管理をしています。

 ただ、彼らがいれば施設管理がうまくいくわけではありません。

 

   施設を日々活用する病院スタッフの意識改革が必要です。

 病院医師やスタッフが施設や設備を正しく使わなければ、適切な結果を残すことができないからです。

 

・駐車場に駐車をするとき、気遣いをせず路肩に乗り上げ、縁石を壊したり、

・バックをしてフェンスにぶつかるといった単純なことだけではなく、

・壁にストレッチャーやカートで傷をつけたり穴を開けることや、

・意図的に整理整頓をしない、

・清掃をしない、

・電気や水道を無駄に使う

・備品や消耗品、薬品等をぞんざいに扱う

といったことがあれば、いくら管理者が保険をかけたり、メンテナンスをしたりしても、成果が半減します(上記の対応は施設への対応だけではなく仕事に対する姿勢を表しています。仕事一つひとつがいい加減に行われる文化や風土が原因だからです)。

 

    質の高い仕事を行おう、病院の施設を大切に使おうという思いが職員になければ、よい管理を行うことは困難です。

 

   医療を進化させ、病院を維持、発展させていくことが地域医療継続のために不可欠であることを心に刻みつけている職員は、日々の行動に留意し、病院を大切に扱うことができます。

 

   施設や設備一つひとつを大切に、丁寧に扱う者は他の業務においても、間違いなく適切な対応をする傾向にあるのです。

 

   ここでの議論のポイントは、病院のビジョンが明確で、改革が継続的に実施されており診療活動に勢いがあることです。

 何を目指しているのか、また何をすべきか、自分はどうあるべきかが明確になっている病院には、適切な行動をとる職員が数多く存在するのです。

 

   単に施設管理者を置くのではなく、職員全員にコスト面での話をするだけでもなく、病院が存続し医療を提供し続けるために、自分達は何をしなければならないのかについてしっかりとした病院の考え方を伝えるとともに、実際に明確な病院運営の方向を提示し、個人の役割まで落とし込んだ(もちろん役割達成へのコミットメント=約束が不可欠です)改革を継続していくことが求められています。

 

   医師や看護師、そして技術職、事務職が働き易い環境(制度や仕組み)づくりをどのように行っていくのかについて病院幹部は徹底して議論しなければなりません。

 

 現体制やマネジメント手法に誤りがあれば、それをただちに正し、あるべき病院運営を行っていく必要があります。

 

  どの事業でも、業種でも共通することですが、ここで説明したこそこそが、すべての職員により真の施設管理を行うための要諦であり、基本だと考えています。

 

 

音楽と医療

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 医療と関連が強い音楽で、思いつくのは音楽療法にも使われるクラシック音楽です。音楽療法とは音楽が持っている力を利用し心へ働きかけ、結果として身体をも健康に導いていく治療法の一つです。

 

 音楽療法は、代替医療の領域まで高まっているとの見方もありますが、音楽を使うことで、多くの患者を救うことができる、という意見は納得できます。

 

 音楽療法でよくモーツアルトの曲が使われていました。カリフォルニア大学アーバイン校の心理学者フランシス・ラウシャーらが学術誌「ネイチャー」で音楽の効果を発表したからです。

 

 モーツアルトの音楽は高周波を豊富に含んでいるため、旋律や響きが直接に脳を刺激し、自律神経を活発化する効用があるのではないかと推論されていました。

 

 ただ、しばらく後に、実際にはモーツァルトの曲を聞くことでモーツアルトの効果が得られるのではなく、音楽そのものにより気持ちが高揚し、活性化することで、よい結果を得ることができるという効果だと結論づけられました。

 

 結局、モーツアルト効果は否定されたが、逆に音楽そのものの価値や効用がより高まったということがいえます。

 

 何れにしても、医療現場でクラシック音楽を活用するのはとても有意義なことであることは間違いありません。

それではどのように音楽を活用すればよいのでしょうか。

 

 病院では、院内から楽器を演奏できる職員をセレクトしコンサートを演奏することもあるし、また診療所においては、バイオリニストやピアニストなどを招き40分程度の演奏を行うなどが良く行われています。セミプロやプロの音楽家の方々は日本中に数多くいます。

 

 友人でもよいし、まったくの他人でもよいので、謝礼と交通費は最低限のコストとして招聘することや、ボランティアの方々に演奏をしてもらうことは素敵ですね。

 

 なお、 クラシック音楽を提供し、患者の治療に活用することだけではなく、地域住民を医療期間に誘導するため、毎週、ピアノをはじめさまざまな楽器による演奏を行うところも出てきています。

 

 音楽の素晴らしさを医療に活かすことはとても有益です。

 

 コロナの今、世界中の病院でこの様な活動を中止していることは容易に想像できますが、早期に元に戻り、再度、多くの医療機関が、患者や地域住民に医療で安心と安全を、そして音楽で癒しを提供できる場の一つとなることを期待しています。

リーダーシップの良し悪しは組織の盛衰に直結する

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組織はリーダーの行ないにより大きく影響を受けます。リーダーの行ないをリーダーシップといいます。

 

リーダーシップが意味をもつのは、フォロワーすなわち部下がリーダーの言ったことを受容れるかどうかに依存します。いくらリーダーが声高に何かを命令したとしてもそれを受容れなければ意味がありません。

 

直属のリーダーは人事権を持っているので、リーダーには従わなければならないとか、組織では上司のいうことを聞くことが当然であり、命令は絶対だから上司の言うことをきき行動する、ということだけで、果たして命令された側が本当に力を発揮することができるのでしょうか。

 

心から上司の言うことを実行していこう、成果をあげていこうと上司の言うことが受容れるときには、能動的な行動をとることができますが、そうではないときにはどこかで力を抜いてしまうことがあるからです。

 

自分の考えや思いのなかで、上司から言われなくても仕事を主体的に行う職員であったときに、上司がそれをリーダーシップのなかで支えてくれたり、評価してくれれば、一層やりがいを感じて力を発揮する人がいます。

 

逆に、自分が主体的に良かれと思い、懸命に行動しているのに、上司が水を差すような言動を行うことや、否定してきたときには一気にやる気を失うこともあるかもしれません。

上司からの命令を遵守するのは組織の、そして社会人の常識であったとしても、リーダーシップの在り方により、大きく成果が左右されることを理解する必要があります。

 

経営方針を明らかにし、戦略を明確にしたうえで具体的な行動計画を立案し、役割を決め、行動を促すとともにその達成のために支援する。そして信頼し合い、この人のためだったら働こうとか、多くの職員を守るために仕事をしていこうという思いを持てる関係をつくりあげ、彼らの働くステージを引上げ、やる気にしていかなければなりません。

 

 なお、最近分かってきたことがあります。部下の素直さや柔軟性、属性による障害です。

 

 素直ではない性格や、コミュニケーション能力が低い、なので自分の思いに凝り固まり、言う事を聞けない、あるいは、仕事に向いていない者に対しては教科書通りにはいきません。

 

 ここまで書いて、矛盾するようですが、リーダーも人間です。どうしても感性の合う者に、自分の考えに沿って行動してくれる者に気持ちが偏ることは仕方ないと思うし、それが現実なのでしょう。何度説明しても理解してもらえない状況を続けることには限界があります。

 

 リーダーは聖人ではなく、ストレスを乗り越えられないこともあるからです。もちろん自分の印象が完全に正しいわけではないので、他人の当該部下に関する意見も聞いて判断するとして、ここで書いた者への対応は骨が折れます。

 

 実務上は全員が期待通りに同じ方向をみれないことをここでも確認しなければなりません。

 

 本人に自覚を促し、指導をしつつ、ということになりますが、変われる者から変わってもらうということしかありません。当たり前のことですが。

 

 いずれにしても、ものごとは教科書のようにいかないことも念頭におき、しかしあるべき形を求めつつ、マネジメントを行う必要があります。 

 

ということを前提として、リーダーは、リーダーシップの良し悪しは組織の盛衰に直結することを片時も忘れてはなりません。難しいですが頑張りましょう。