よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

コミュニケーション力の高め方

 

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 コミュニケーションとは、気持や自分の考え、意見を、言葉や文章などを通じて相手に伝えること、また相手との考え方や意見のやり取りのことをいいます。

 

    組織におけるコミュニケーションは、合目的的なものでなければなりません。すなわち、ただ話をすればよい、ただ考えを伝えればよいというのではなく、組織目標達成のために必要な情報のやり取りを行うことが必要です。仕事の成果をあげるためのコミュニケーションが、求められるコミュニケーションです。

   コミュニケーション力は、コミュニケーションを行う力をいいます。コミュニケーション行う力は仕組みと個人の能力の2つで成り立ちます。

 

   仕組みは、規則やルール、手順やノウハウをいいます。

 コミュニケーションを行う場が組織に設定されていなければ、個人が頃合いを見計らってコミュニケーションを取りに行くことになりますが、それでは継続的な情報のやり取りができない可能性があります。場が必要です。そのために会議が設定されたり、メールがあったり、他の媒体があります。

 

   また、ここでいう個人の能力は、成果に対する執着、相手を思う気持ち、伝え方に対する気遣い、伝わる話し方、論理的な思考、話を聞く力といったことがその内容です。意識や姿勢をも含めて能力といっています。


 コミュニケーションが成立するためには、ここでいう能力をもった個人が必要です。

   組織が何を目指しているのか、伝えるべき重要なことは何か、収集しなければならない情報は何かを判断し、相手の状況をみながら情報のやり取りを行わなければなりません。

 

  上記から、コミュニケーション力を高めるためには、
①組織目標が明確になり
②その目標を達成するために職員は協力して行動しなければならないという文化が組織に根付き
③全職員が、そのためは情報のやり取りが不可欠であるという意識をもつよう教育を行うこと、そして
④コミュニケーションの場を提供すること、さらに
⑤個人のスキルを高めるための教育を徹底して行うこと

⑥何よりも誠意や思いやりをもった人間力を育成する


が必要だと理解できます。

 ただ、こうしてみると⑥はとても重要です。

 医療という仕事の特性はあるものの、①から⑤を含め、組織は、すべての職員が誰に対しても相手の立場に立ち接したくなる環境を、提供しなければならならないと考えています。

 

階段があれば上がりやすい

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 人類は常に進歩しています。より便利しよう、より付加価値を生み出そうという創造活動を行うからです。そこには先達の思いや実績の蓄積があり、新しい発明や発見も、その蓄積の上に成立しています。

医療も同じように進歩してきました。

 

医療の本質に関わる考え方は昔からあまり変わっていないものの、治療に関わる治術方法や薬剤の進化には目を見張るものがあります。

日々の業務も同じです。「病院運営をどうすれば適切に行えるか」という命題をもって、患者がより安楽、かつ安全に医療を受けられるのかを考えることが日々の業務であるとすれば、行なうべきことを行い、基盤をつくったうえで、階段を一歩一歩上がるように活動しなければなりません。

 

組織の課題を明確にして解決策を決定し、計画を立てて行動します。職員の力を引き出す制度や仕組みをつくりあげ、一人ひとりに光を当てたマネジメントを行います。

彼らが達成感を得られるよう役割を明確にしたうえで、個人個人を支援するリーダシップを発揮し成果を挙げられるよう取り組みます。

 

まず何かをつくり、その上に別の何かを積み重ね、さらにその上に違うものをつくりあげることにより文化や風土、そして目的に合った成果を一つひとつ積み上げていくのです。

目に見える価値を生む具体的な活動こそが、組織の目指す行動でなければなりません。

このような方法を採用せず、ただ毎日懸命に医療を行うだけでは、日々の業務を合理的かつ合目的的(何らかの目的にかなっている性質)に実施することはできません。

 

皆さんにも経験があると思いますが、優れたスタッフがいる時代にはうまくいったことが、彼らが退職したためにもろくも瓦解することがよくあります。人に依存した組織運営の典型的事例です。

 

その人がいるときにはリーダーシップもうまくとれ、皆でつくりあげた仕組みも動き、成果がまるで永遠につながるものであるかのように見えますが、その人が姿を消した途端に堅ろうなコンクリートの壁に貼られたタイルが剥がれ落ち、ヒビが入り、赤茶けた鉄骨が見えるようになるのです。

 

一つひとつ積み上げてつくりあげたものと、勢いでつくったものとの差が歴然とするときです。派手さはなくても、地道にしかし着実に階段をつくり、皆がそれに揃って高みに上がれることが、いかに重要なのかを思い知らされます。

 

リーダーはそのことに思いを馳せ、何のために、という思いをもちながら率先垂範するとともに、志を同じくして階段づくりに励む職員を育成する必要があります。

 

青い鳥は外にはいない

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「うちには病院運営を担う人材がいない」「事務方に優秀な人を採用しなければ‥」「事務長として適格な人はいませんか」病院の運営支援を行っているなかで、頻繁に病院幹部から出てくる言葉です。実は、これは私の一般企業のクライアントや、役員をしている上場会社でもよく話題になるテーマです。

 

 どの組織でも優秀な人が欲しい、優秀な人さえいれば現状を打開できると、組織のトップマネジメントが考えている証拠です。

 

 しかし、そうそう自院や自社に入職、入社する優秀な人はいない、と考えたほうが無難です。もちろん、世の中には沢山の優秀な人材がいることを知っていますが、彼らが自院に入職する保証はないのです。

 高額な報酬を出して人材をとれる組織もありますが、医療においてはその報酬を一般化することはできません。

 

 そもそも、そうしたことが話題になる組織ほど、過去から人材育成を怠ってきた組織であることが多いように思います(もちろん、病院内部で人材育成をしっかり行い成果を挙げている病院も数多くあります)。

 

 ながく関与しているある中堅病院は、10年以上前より外部からの事務職を毎年採用し、5~6名ほどの幹部候補生の育成を行ってきました。

 結果として事務長、総務課長、維持課長、診療情報室課長、情報処理課長、営繕課長が育ちました。

 彼らは一定規模の一般企業勤務経験をもち、組織がどのように運営されるべきか、また組織はどのようなものかを肌身で感じてきた人々です。

 

 社会で経験を積み、病院に入職。さまざまな業務を行いながら、それぞれの分野の核となり、今では病院運営を支える人材になっています。

 

 この病院では、併せて院内で教育体系を整備し、適切な機会を提供することで、彼らの育成に合わせて元から入職している職員のなかからも力を発揮する沢山の管理職が生まれてきています。

 

 彼らが次世代の病院運営を担う中心人物になることは間違いがありません。

 

 もともと病院オーナーのマネジメント能力が高く、地域ではなくてはならない病院ではありましたが、時間をかけて事務職の人材育成を行うことで、より強固な運営基盤をつくりあげたと理解しています。

 

 時間をかけて、

(1)どのような病院をつくりたいのかを明確にし、開示する

(2)そのために必要な人材育成計画を立案する

(3)日々到達点に向けて課題を出し教育を行う

(4)性格や能力に応じて院内で異動や配置換えを行う

(5)外部への接点を多くもってもらうことで成長機会を提供する

(6)競わせる

などのアプローチをしてきた帰結です。

 

 厳しい医療環境となった現状では、10年をかけている時間はありませんが、できるだけ早く上記のながれをつくり、一日も早く、求める人材を確保できるよう活動を開始しなければなりません。

会計と現場をつなげる自分の行動

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社会人の三種の神器は英語、会計、ITと言われていますが、そのなかの会計は、金銭や物品の出納等を、貨幣を単位として記録、計算、管理等することをいいます。

 もともと私は大学に入学とほぼ同時に簿記学校に入り勉強を始め、周りから褒められたのに、たった一ヶ月で簿記学校に通わなくなった経験をもっています。経緯は忘れましたが、きっと友達と一緒に大学生活を謳歌した方が楽しかったんですね。

 

 で、その後、ほどなく税務会計研究会というサークルに入会し、不思議な学生生活を送ることになりました。形から入るタイプかもです。

そうこうしているうちに会計の奥深さを知るようになり、会計の世界に浸ることになったという思い出があります。

 

複式簿記は簿記会計の父とよばれるルカパチョーリが「ズムマ」という数学の本で明らかにしたといわれています。1494年のことです。それから会計や会社の組織の基礎ができたのは、1601年から活動を開始した東インド会社。同社は従業員を持つジョイント・ストック・カンパニー(合本会社)として設立されました。このときには出資者がいて航海に応じて事業が行われたそうです。

 

この時代に会計が少しずつ使われていたのだと思います。昔は一航海一会計でしたから決算は船が帰ってくるまででしたが、この辺りから1年での決算が行われたのだと理解しています。

 

で、貸借対照表(BS)や損益計算書(PL)がつくられ、期末日現在の財政状態や一年間の経営成績が表示されるようになり、今に至る(随分割愛しましたが)、というながい会計の歴史があります。イギリスから始まった産業革命は18世紀後半ですから、会計の始まりは相当前ですね。

 

会計を学ぶと借方、貸方という定義をベースに、物事はすべてルカパチョーリが開発した複式簿記や、(ルカパチョーリは関係ない)経営分析で表現できることが分かります。

飲食でもサービス、流通業でも製造業、通信、商社、建設、医療などなんでもBSPL、そして前提の簿記会計が理解できればその全体像や詳細、事業の特性を整理することができます。

管理会計も駆使すると会計は事業の鑑であり、数字を通じてどんなことをしているのかが見えるようになります。

 

しかし、会計には(財務会計は言うに及ばず管理会計ですら)限界があり、現場に出なければ本当のことは分かりません。そこには経営資源である、ヒト、情報、時間、カネ、モノの複雑なやりとりがあるからです。とりわけ戦略も含めた仕事の仕組みとヒトにより事業がつくられるという領域に入ると、その2つをどのようにつくりあげていくのかがとても大事です。創造性と実効性が肝になります。

あらゆるものが常に進化しており、理論では補足しきれない生の出来事が世界をつくっていることが分かります。

 

こうして考えると会計は事実を知る道具であり、計画をつくる考え方、行動の道標ではあるものの、仕事をしていくうえで知っていなければならない事柄のほんの一部でしかないことが分かります。会計を知ればよりよく事業の過去、現在、未来を表現できる、というだけの位置付けです。現場で「事実」を見たり、「これから」をつくるときの道具として会計を使う、というスタンスですね。

当然ですが、自分がどう考え行動するのかが大切で、可視化できても行動しなければ意味がありません。

 

会計と現場を自分が行き来しながら経営について学習を重ね、さまざまな視点から物事をとらえて(難しいことではありますが)今と未来にむけて何か新しい価値を創り続けていきたいと、いつも考えています。

 

面白くないけど、知らないといけない諸規程

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職務分掌は各部署毎の業務(≒仕事)の担当を示す規程であり、権限規程はそれぞれの業務の権限をきてする規程です。

職務分掌により各部署の役割が明確になるとともに、権限規程によりそれらへの権限と責任が明らかになります。

そして職務基準は、職種や職能等級制度における資格ごとに、各業務を課業レベルに分解し、どの資格者がどのレベルまで当該課業を実行できなければならないと決める基準です。以下説明します。

 

(1)職務分掌

職務の分担が明確でないと、その仕事は自分のものではないというケースが出てきて仕事ができなくなる事態になります。職務分掌が網羅的かつ明確であれば、Aという仕事はA部署の、BはB部署の仕事であると決まり、それぞれの部署が連携しながらある業務ができるようになります。但し、緊急時にAという仕事が発生したときに、A部署のメンバーがいないとある業務は停滞します。

 

いつでも何かあったときに対応できるように、専門性が低く簡易ではあるけれどある部署が担当することに決まっている業務であったとしても、どの部署でもできるようにしておく必要もあります。なお、ある部署のなかで担当が決まっているときにおいても、他の担当者の仕事はしないということのないよう、コミュニケーションを取りながら業務を円滑に廻せるようにしておくことも大切です。

 

(2)権限規程

権限は、起案、審査、承認、(実施)、報告の4つで行使されます。起案はこれをしたらどうでしょうという提案をすること、審査はそれが業務に必要であるのか、予算内であるのか等をチェックすること、承認は実行していいという決裁を行うこと、そして報告は、決裁の結果実行されたことが当初の決裁通りであったことの報告を受ける権限をいいます。

これらがルール化されていないと、責任が明らかになりません。権限は実行責任を伴うということができます。

 

(3)職務基準

課業とは一人ひとりに与えられた仕事の単位をいいます。業務はいくつかの課業に分かれます。例えば発注業務であれば、発注すべきものの確認、発注承認、発注ソフトの立ち上げ及び発注入力、発注後チェックといった仕事に区分されます。場合によれば相見積もりの入手、検討、値引き交渉といった仕事も追加されることもあります。この課業はどの資格の人であればできなければならないという基準を示します。例えば「値引き交渉」2等級の職員が一人でできなければならない、と定められたりします。

 

これらを活用することで、Aという仕事はX部署のどの資格者が(予算の範囲で)どのように仕事を進めていけばよいのかが明らかになります。

これら3つの規程や基準が、業務を適切に行うために不可欠です。仕事の在り方を表現する大事な諸規定なので、しっかり作成しておくと仕組みが明確になり仕事がし易くなると思います。

 

 

 

思いを行動につなげる勇気

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何かをしたい、何かをしなければ、という思いを持つ人はたくさんいます。しかし、それらを実行に移せないことがあります。行動できない理由はさまざまです。

 

これが悪い、あのせいだ、あれが整備されれば自分は動ける、といった他律的なものや、(その時期であるにもかかわらず)まだその時期ではない、(優先順位はあまり低くはないものの)優先順位が低い、(「これ」には手を付けられないにもかかわらず)これが終わってから、といった自分のなかでやらない理由を決めてしまうことなどがそれです。

 

とりわけ「しなければならない」ことをしないことは厄介です。それが組織の要請であればなおさらです。「しなければならない」ことが自分の役割であったり責任であることが多いからです。

 

それができなければ、組織からは相手にされなくなります。組織のなかで、自分を活かせない可能性もあります。何よりも、それができないために職場の誰からも頼りにされなくなることは辛いことです。

 

表情には出さないとしても、また言葉では表現しないとしても、皆からあの人はやるべきことをいつもやらない人という烙印を押されることは、取り返しのつかない結果をもたらします。

 

信頼を失い、重要なことを依頼されなくなるだけではなく、知らず知らずの間にどんなことについても期待されなくなります。日々のルーチン業務をこなしたとしても、自然に仲間外れになり、業績評価制度があればなおさら賞与は増えないし、職能等級制度がなくても昇進、昇格が遅れることを甘受しなければなりません。

すべては自分の責任です。

 

能動的に「やらなければならない」ことに興味をもち、地域のために、組織のために、そして結果として成長する自分のために、できる限りの努力を以て行動する必要があります。 

自分を乗り越えたときの達成感を頼りに、勇気をもって一歩前に踏み出さなければなりません。勇気をもって思いを行動につなげることができれば、自分のしたいこと、やりたいことに向けて自分を引き上げていくことができます。

 

行うべきことの意味や価値をしっかり捉え、すべての事柄は、「人ではなく自分のことである」と受容れ、自責をもって行動することから、始めると良いと思います。

平均寿命80数才の人生、80数回しか、お正月を迎えられません。どう生きるのかは個人の価値観ですが、後悔はしたくないですね。

 

 

看護師採用の王道

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ヴィエンチャンの病院の医師と看護師


  
多くの病院で看護師が恒常的に不足しています。看護師が不足する原因はさまざまです。

 採用ができなかったり、採用しても短期間で退職してしまうからです。なぜこのような状況になるのでしょうか。看護師のニーズに合致した病院運営をしているかどうかが問われます。

 

 病院で面接時に検討される看護師の入職したい希望は以下のものです。

 ①休みがとりやすい

 ②勤務時間が短い

 ③夜勤だけやりたい

 ④保育所が整備されている

 ⑤できるだけ高い賃金が欲しい

 ⑥教育を受けたい

 ⑦急性期で疲れたので慢性期で働きたい

 ⑧自宅の近くの職場で働きたい⑨きれいな職場で働きたい等々が看護師の希望です。

 ここからは自分のキャリア形成や、家族との事情が透けて見えます。

一方で退職してしまう看護師の退職理由は次のものです。

 ①結婚するから

 ②主人が転勤するから

 ③育児に専念したいから

 ④キャリアを積みたいから

 ⑤人間関係に疲れたから

 ⑥自分の思った職場ではなかったから

退職するときの⑥の理由はさらにさまざまな不満に分類されると思いますが、最も多いのは➄でしょうか。

 病院としては、入職したい理由を充たし、退職理由を排除することが期待する雇用が継続できる要因です。しかし個々人の希望や期待にすべて答えることはできません。

 そこで焦点を絞って採用を成功させ、定着率をあげるためにはどうしたらよいのでしょうか。

 

 どの業態の病院でも必要なのは「明確なヴィジョンのもとに各人の役割が明確で、この職場にいると成長できるし働きがいがあると職員が考える病院をつくる」(ここでは文字数の制約から、詳細説明ができないことをとても残念に思います)ことです。

 

 看護師一人ひとりの仕事の質が担保され、生産性が挙がれば、患者から評価され業績も向上します。利益はあとからついてきます。処遇の改善や制度や施設の整備も容易です。

 個々の事象を念頭に置いたうえで、トップマネジメントが強いリーダーシップをもって前向きに、地域から訴求される良い病院づくりを行うことが大切です。

 著名な地域のブランド病院といわれる病院に看護師不足はないのは、そうしたマネジメントを行ってきた結果だと思います。

 

 誰もが活気のある、自分の活かされる場所で働きたいと思うからです。多くの入職したい要望を叶え、退職したい理由を排除するために、採用の王道=マネジメントの王道を進むことが求められています。