毎日病院のトップとミーティングをしていると、１８年の制度改正を目前に控え、どのように動けば良いのかを皆さんが悩んでいることがよく理解できます。
どの標榜科目が大きく影響を受けるのか、透析に関わる点数はどの程度下がるのか、平均在院日数はどのように変化するのか、地域を見たときにどのようにコアコンピタンスを確立していけばよいのか、地域連携をどのように進めていけば良いのか等々、病棟再編、標榜科目の重み付け等、さまざまなご相談があります。
また内部的には、現状の仕組みの見直しをどのように行い、合理的な病院経営をどのようにしていけばよいのか、というよりも、どこに問題があるのかについて十分に掌握していないトップが多いことも気になります。勿論管理会計のうち、部門別損益計算及び指標管理において、正しい部門別損益計算を行なっているところが少なく、それ以前に正しい部門別損益計算が可能であるのかといった質問もあり、ＤＰＣ時代に患者別疾病別原価計算をどのように行なうのかといった以前に、管理会計構築にどのように取り組んでいけば良いのかといった部分ですら方向が固まっていない病院が多くあります。
人事、医療ツール、管理会計のマネジメント３本柱の構築がどのように行なわれるべきであるのか、体系的にイメージが確立していないという感じがします。
病院は知識集約を図りながら業務遂行を行なう労働集約的な組織ですから、最終的には、個人技術技能の向上と仕事の仕組みの見直しを行なうことでしか医療の質を担保できず、また結果としての効率向上（生産性向上）による付加価値提供ができないのですから、そのためにに何をするのかといった点でフォーカスすれば多くの解決策は見えてくると考えます。
医師を支援するスタッフの技術技能を高めるとともに、プロセスにおいて業務フローの見直しを行なう。
業務改革が自助的に実施されるなかで医療事故が低減し、インシデントが発生しないことで時間を効果的に利用できる体制が構築されることが必要です。
といったことをそれぞれの病院に合ったかたちで導入していただくことが我々の業務となっています。
日当点×患者数＝医業収益である部分と、患者さんの満足度を高めること、経営資源一定で多くの成果をあげること、これらがバランス良く組み合わせられながら、成果をあげていくための活動を行なうことになります。
