コロナにより、いうまでもなく国民の意識は大きく変化しています。
人の思いが大きく変化しているなか、組織だけが変わらない事は許されません。組織が変われないとしたら、それは組織が衰退していると同義です。
組織は顧客や社員の現状を掌握し、常に市場・顧客に合わせて自己変革し続けるという活動を行う必要があります。
コロナの影響をもろに受けている飲食関連や小売り、観光、運輸業等での組織変革が盛んに行われているとしても、あまり影響を受けていない企業でも今のうちに（渦中では当然のこととして）コロナ後に何をすればよいのかについて、しっかりと考えなければなりません。
巷間囁かれるように、アフターコロナの世界は、コロナがなかった世界には戻れないと考えています。
人々の行動が変容したなかで、彼らが学んだことは多いからです。
仕事の仕方や環境、生活の在り方や他者との関係づくり、行動様式や消費行動など、多くの事柄が、以前とは異なってくるでしょう。
ここで組織が行うべきことは、組織体質づくりです。
どのような環境変化にも、柔軟に対応できる社員や組織をつくることが重要です。
単なるBCPプランの策定、実行ではなく、現状を分析し、将来を予測した事業ドメインの設定や、企画開発力強化、事があったときに迅速に変化できる体制づくり、そのために必要な人材確保や育成が急務です。
そこで、（トップマネジメントは自己変革を行いやすいとしても）、変わるべき対象は中間管理職です。
中間管理職とは、原則として部長や課長など組織の中間に配置された管理職（ミドルマネジメント）をいいます。
中間管理職の役割は、組織の方針や戦略を現場に落とし込み、訓練された部下の動機を喚起して成果を挙げるために活動することです。
中間管理職は部署をすべて、もしくは一部の運営を任された役割をもっています。
日々の仕事をルーチンとして行い、スタッフと同じ仕事、もしくは管理的な仕事を懸命に行い一日が過ぎるといった仕事ぶりであったとしても、目標達成への強い執着がなく、日々達成されているかどうか検証しない中間管理職は、役割を果たしているとはいえません。
自らが最大の責任をもち組織で決まった部署目標を達成すること、さらに常に先を見て、新しい問題を発見し、課題化し、解決していくことがミッションです。
そのプロセスにおいて自らが、そして部下が柔軟に行動できるようになります。
組織や自部署がどうあるべきかの未来を考え、目を皿のようにして新しい問題を発見、解決に向けて行動する姿勢や行動をとらなければなりません。
今まで行ってきた活動を、やらされている感で対応しているとしたら、何も変えられません。
主体的に中間管理職のミッションを果たすため、自分の役割を再確認するとともに不足するところをみつけ、自己変革を行うとともに、部下の育成を日々行う必要があります。
そもそも、現場は日々の業務に懸命で、追加的な業務を受容れてもらうことはもともと煩わしいという意識をもっています。
中間管理職がミッションの達成に範を示しつつ、手間はかかりますが個人面談をしっかり行い、本人の意欲を高めコミットメント（約束）を得られるよう努力しなければ、組織は動きません。
どのようにすれば、行うべきことを組織に浸透させられるのかを考え、すべての部下が行うべきことを受容できるようにしていく必要があるのです。
組織の意志により、部署において明確な目標を設定し、目標管理の意味や目標をもって組織が一体として動くことの重要性を認識し、合目的的な活動を定着させる動きをしなければなりません。
役割を果たせるよう、自ら
- 人生の目標として、自分は 何を成し遂げたいのか、
- 社会人として、どのようなリーダーになりたいのか、
- 人として、自分はどのような人間か、
- リーダーとして、自分はどのようなリーダーか、
- 人生の目標とのギャップがあれば、個人として何をしなければならないか、
- リーダーとしての目標のギャップがあれば、リーダーとして何をしなければならないか
を考える必要があります。
そして、
- 個人として、いつまでに課題を達成しギャップを埋めるのか、
- リーダーとしてのギャップをどのように埋めるのか、
- （1と2を）５W２H（なぜ、何を、いつ、誰が、どこで、どうやって、いくらで）に落とし込み
- 行動につなげなければならない
のです。
読者が、経営陣にいるのか、中間管理職なのか、社員として活動しているのか、立場の違いはありますが、ここでの趣旨は自己変革による環境適合です。もっといえば、環境を凌駕しどのように次の時代を生きるのかというテーマだと考えています。
それぞれの立場で、記事の趣旨を活かしていただけることを期待しています。
