患者さんからみた病院は、その組織やマネジメントがどうであれ、適切な医療を受診できればそれで満足できます。どのような組織運営をしていても、患者さんからは、その内容はよく理解できません。すばらしいアメニティや設備があったとしても、実は経営的に苦しく、トップは金融機関と返済を交渉しているといったことは知る由もないわけです。
どのような教育制度、リスクに対する対応、機能評価をとる、ＩＳＯをとるといったことについては、それら一つ一つについては、あまり意味をなしません。しかし、病院のマネジメントの巧拙や経営の状況は実はさまざまなところに現れてきます。
Ⅰフツウ
経営が普通の場合には（そしてトップがあまり改革を臨んでいない場合には）、特に職員の方は仕事のなかで経営を意識をせず、職員の方の原体験、すなわち良い医療をしたいといった心や、なんとか患者さんを助けてあげたいといった使命感、さらには、いま医療は旬だこれから、喰いはぐれがない、といったさまざまな感情のなかで、それぞれの精神性のなかでの仕事ができるケースがこれです。
但し、その病院は「ありのままの属人的な影響」を受けます。すなわちマネジメントも積極的な改革を臨ます、したがってどんな医師がいるか、どんな職員がいるかといった個人のスキル（技術技能）によって
医療の質が影響を受けることになります。良い医師や良いスタッフがそろい文化ができているところはそこそこフツウでいれますが、どこかにそうではない状況ができると、たちまちフツウからマズイ病院になる可能性をもっている病院となるわけです。
Ⅱマズイ
しかし、経営がまずい場合、受診抑制のなかで投資に見合った患者さんがいない、平均在院日数を短縮した結果、利用率が落ちてしまった。待機患者もいない、点数が下がる、収入が激減する、利益がでない、キャッシュフローが廻らない、といったことがあると、賞与はカット、職員が辞めても補充しない、有給がとれない、疲弊してくる、あげくのはてに教育にお金はかけない、中間管理職が危機感なく部下に対してリーダーシップをとれない、部下はいつ辞めようかと思う職員が増える、実際に定着率が悪い、したがって医療の質や看護の質が下がる…。
これは患者さんにも見えるようになります。職員の質が悪い、使命感や慈悲心によって患者さんを診る余裕が本当になくなってきます。優れた職員はなんとか良心にしたがって属人的に努力はしますが、やっぱりあるとき「壊れてしまう」といった状況になります。クレームの嵐、インシデント、そしてハインリッヒの法則にしたがい重篤な事故が発生する…。
トップマネジメントが強いリーダーシップを取れる病院は、こうした状況から脱することができます。今は苦しい、でも良い医療をしよう、かならず患者さんに評価される病院にしていこう、というトップに
職員はついていくことができます。しかし、そうでない場合にはどうなるのか…。
Ⅲスゴイ
また、経営的に優れた病院の場合、多くの患者さんが来院する、当然評価の証として適正利益がでる。したがって、よい設備、よいアメニティー、そして教育にもお金をかけられる。たくさんの職員がやりがいをもって働く。そうした病院は優れた職員をより排出しようとトップマネジメントが号令をかけるため、
目標が設定、頑張った職員はそれなりの評価を得る、やりがいのある仕事を任される。患者さんにも優しくなれれる。
もっともっと患者さんを支援しようという気持ちになれる。心から感謝する患者さんが増え、ブランドがさらに強くなり、病院は繁栄し、それはまた患者さんに多くの貢献をすることができる病院となる階段を上っていける。のぼり続けるために、職員はまた懸命に努力し、成長し、力をつけよい医療を行うことができる。
こんなことについて、多くの病院に１０年近くおじゃましてきた経験を踏まえ、いろいろなエピソードや、こうすれば患者さんにとって良い病院になることができる、ということについての仮説を話していきます。
皆さんのご意見をお待ちしています。
