にわかに病院原価計算導入の機運がたかまってきました。そもそも従来財務諸表と医事データだけでマネジメントを行おうとするところに、病院経営の困難さがありました。暗闇のなかで薄明かりを目当てに仕事をしているものの、それが当たり前になって、みえないけれどもみえるつもりになってしまっていたという状況でしょうか？
はっきりと物事をみるためには、部門別損益計算によって各部門の損益を明確にするとともに、その原因を指標によって把握し、行動に結び付けていくことが必要です。例えば、眼科が赤字である。それは外来患者、新患が減ったから、手術が減ったから。紹介率が落ちたから。それは糖尿病の患者が紹介さらなくなったから。それは専門の診療所が移転したから。その代替の診療所との連携が遅延しているか。など原因を探りながら仮説を立て、それが正しいかどうかを検証することによりあるべきかたちをつくりあげることにつながります。
さらにパスから行為別原価計算を行い、疾病別の患者減価を計算します。タイムスタディを行うとともに、各原価要素を集計し、どの疾患が利益がでているのかを探索します。利益率を各疾病ごとに計算するとともに、原価要素のどこに利益阻害要因があるのかをチェックします。請求できていない行為や、請求できない消耗品等をひろい、パスに追加的にコストをプラスしていきます。スタッフや医師全員の協力により、タイムスタディをおこないます。
なお、ここでは患者一人当たりの治療間接費を部門別損益計算にて計算し、それを行為別原価計算において利用することは以前にも説明しています。原価一定のＤＰＣ下において、原価を管理できない病院は利益を管理できません。利益の出る治療を強化すること、でない治療は得意な病院に紹介することが原則となります。そうでなければＰＰＭ（ペイシャントポートフォリオマネジメント）をしっかり行い、どの患者さんの組みあわせによって病院を運営していくのかを考えます。もとから外科で整形のリハビリテーションはできません。
外科なかでもこの治療はうちではなく、○○病院が得意であるからそちらに紹介しますね…、ということは悪でもなんでもありません。そのことにより自院のレベルの高い治療を求めて患者さんが来院し、自院で不得意な治療は他病院で治療を行う、といったことは患者さんにとってもとても有効なことです。病院は幅を狭めながら深く医療を極めていくことになります。
勿論総合病院であれば各科ごとにそうした考えをもって対応すること、病院全体でポートフォリオを考えることが必要となります。地域で必要な医療を行う領域をも意識的には残しながら、自院の戦略のなかで割合を決めていく必要があるということになります。病院原価計算はこうした病院戦略の方向を明確にしていくという役割をも負ったマネジメントツールであるということができます。皆さんの理解が必要です。
「ドクタートレジャーボックス同時掲載記事」
