療養型病院の医療区分１の患者を受け入れなくなったたため、急性期病院で急速に社会的入院が増加しています。ディスチャージの仕組みづくりをすること、できるだけ早くリスクスクリーニングをして後連携につなげていくことが必要です。
でもって医師の判断だけではなく、組織全体としての対応がより必要になってきた感じがあります。今日行っていた病院は、看護師さんがとても前向きにさまざまな改革に取り組みはじめています。
先日患者別疾病別原価計算を２例実施しましたが、その分析データーやグラフに多くの病棟が興味をもっていただき、次には私のところも、私もという雰囲気になってきています。
ＤＰＣは医事課のだけのものではなく、病院全体の業務改革へつながる制度であるという認識です。
原価がわからなければ利益はコントロールできないこと、そして医療の質を落とさず、逆にあげながら仕事をしていくためには業務改革が必要であることを理解しているのです。
まずは部門別損益計算、そして行為別原価計算、そのうえで患者別疾病別原価計算に進むことは自然のながれです。パスや請求できない行為や物品リスト作成が全部署で行われた病院も数多くでてきています。まず仕事を見えるようにすること、そして見えたら課題を発見し、解決するための活動（業務改革）を行うこと。それが業務改革の基本的ながれです。
管理会計だけではなく、パス、リスク、マニュアル、教育すべてが課題を発見する道具です。常に進化することを目指し、課題さがしの日々を意識できるスタッフとそうではないスタッフでは、成長できるかできないかという意味で大きく差がつくとともに、組織運営の巧拙が決定的になってしまうことになります。
業務改革を推進することが、結局は患者を中心とした医療を行うための王道である、ということを心底理解し、受容することが必要です。
