医療を提供することの本質にどのように迫るのか（DPCについての理解）
ある病院でミーティングをしたときの資料です。
１．はじめに
ＤＰＣ準備病院を運営していくためには、これらを実行するためには強いリーダーシップが必要であり、それらがなけれ ばすべての項目はうまく機能しないことがわかっています。
２．内容
リーダーシップをとるということは次のことを言います。
（１）現場レベル
現場レベルでは、いくつかの道具を利用し、成果をあげることを目標としています。基本は仕事を円滑に進めるために は何をしなければならないのかを考え、課題化し、解決策を検討し、自らも考えるとともに、部下にも一体として解決策 を考えさせることを継続していくことになあります。
①もっとうまくできないか
②もっとはやくできないか
③もっとコストを引下げられないか
といったことについて、常に考えていることが必要です。
これらができる中間管理職を育成しなければなりません。
①中間管理職としてどう振舞えばよいのか
②中間管理職はそもそも何をする機能をもっているのか
③現場での指導はどのように行うのか
ということがあります。
基本的には部下が上司を尊敬していることが必要で、技術の前提として中間管理職の仕事の仕方全体があるべきかたち で整備されていかなければなりません。部下からの上司の評価を行うことも評価の一助となります。
紹介についても、医師が常に断る、救急車を受けないということがあれば、増患はできません。ベッド利用率が落ちて いるときに、現場で対応できるよう誘導していくことが必要です。
（２）委員会レベル
委員会がどうあるべきかについて病院側の意思が反映していません。病院は何をしたいのか、そのためには委員会活動 によりどのような成果をあげていけばよいのかについて病院トップが今以上に意識をもつ、あるいは成果をあげることに 執着することが必要です。
マニュアルにより何をするのか、どのような成果をあげるのか、リスクマネジメントの現状はどうか、どのような病院 にしていきたいのか、クリティカルパスはなぜ必要であるのか、どうすれば、パスの成果を確保することができるのか、 そのためには何をすればよいのか、について考えなければなりません。
同様に教育や地域連携、指標委員会はどのような数値を出して医師が働き易い環境をつくれるような動きをしていけば よいのかについての業務改革を行うより処とする、などの方法を採用することになります。
（３）病院レベル
病院レベルでは全体としてはスケジュールを作成し、いつまでに何をするのかの全体の動きをつくりあげていかなけれ ばなりません。
したがって、現場や委員会がいつまでに何をしなければならないのかをベースに、常に管理を行う必要があります。ス ケジュール通り進んでいるかどうかについて、進捗状況をみて不足する事項があれば、指示をするといった活動ができて いないところあがります。
確かに最終的には医師ですが、組織として彼らを支援する、働き易い環境をつくっていなかなければ成果をあげること はできません。
３．まとめ
①数字で病院の現状を分析（科別）
②患者毎のコストを分析
③利益を提示
④質を維持しながら合理的な医療を行っていくためにどのような体制をとればよいのかについての議論
⑤増患のためのあらゆる対策立案
ⅰ）紹介患者を断らない。受けてから判断。入院後は返送する
ⅱ）救急車を断らない。受けてから転送する
ⅲ）ＨＰの見直し。訴求
ⅳ）院内見学、カンファレンスによる連携強化
ⅴ）院内セミナーによる集患
ⅵ）相談室と併せた退院患者の管理（出す⇒入れる⇒出す…の循環づくり）
といったことについて、それらが進んでいるのかどうかについて病院として指示を出す（できていなければ指摘をす る、最後まで成果をあげさせる）ことが必要です。
ＤＰＣを単なる診療報酬請求のための手段と考えている方はいないと思いますが、逆に本来の医療、原点回帰の問題で あるということを理解し、もういちど、今の医療をすべて見直してみようよ、といっているトップがどれだけいるのか疑 問です。
少なくとも、こうした問題を明確に理解し、ＤＰＣそのものの生まれた理由や、国が目指す方向の本質や虚偽を見抜い たうえで、かつ、それでも自分たちの医療を考えるリーダーが出てきて欲しいと考えています。
「ドクタートレジャーボックス同時掲載記事」
１．はじめに
ＤＰＣ準備病院を運営していくためには、これらを実行するためには強いリーダーシップが必要であり、それらがなけれ ばすべての項目はうまく機能しないことがわかっています。
２．内容
リーダーシップをとるということは次のことを言います。
（１）現場レベル
現場レベルでは、いくつかの道具を利用し、成果をあげることを目標としています。基本は仕事を円滑に進めるために は何をしなければならないのかを考え、課題化し、解決策を検討し、自らも考えるとともに、部下にも一体として解決策 を考えさせることを継続していくことになあります。
①もっとうまくできないか
②もっとはやくできないか
③もっとコストを引下げられないか
といったことについて、常に考えていることが必要です。
これらができる中間管理職を育成しなければなりません。
①中間管理職としてどう振舞えばよいのか
②中間管理職はそもそも何をする機能をもっているのか
③現場での指導はどのように行うのか
ということがあります。
基本的には部下が上司を尊敬していることが必要で、技術の前提として中間管理職の仕事の仕方全体があるべきかたち で整備されていかなければなりません。部下からの上司の評価を行うことも評価の一助となります。
紹介についても、医師が常に断る、救急車を受けないということがあれば、増患はできません。ベッド利用率が落ちて いるときに、現場で対応できるよう誘導していくことが必要です。
（２）委員会レベル
委員会がどうあるべきかについて病院側の意思が反映していません。病院は何をしたいのか、そのためには委員会活動 によりどのような成果をあげていけばよいのかについて病院トップが今以上に意識をもつ、あるいは成果をあげることに 執着することが必要です。
マニュアルにより何をするのか、どのような成果をあげるのか、リスクマネジメントの現状はどうか、どのような病院 にしていきたいのか、クリティカルパスはなぜ必要であるのか、どうすれば、パスの成果を確保することができるのか、 そのためには何をすればよいのか、について考えなければなりません。
同様に教育や地域連携、指標委員会はどのような数値を出して医師が働き易い環境をつくれるような動きをしていけば よいのかについての業務改革を行うより処とする、などの方法を採用することになります。
（３）病院レベル
病院レベルでは全体としてはスケジュールを作成し、いつまでに何をするのかの全体の動きをつくりあげていかなけれ ばなりません。
したがって、現場や委員会がいつまでに何をしなければならないのかをベースに、常に管理を行う必要があります。ス ケジュール通り進んでいるかどうかについて、進捗状況をみて不足する事項があれば、指示をするといった活動ができて いないところあがります。
確かに最終的には医師ですが、組織として彼らを支援する、働き易い環境をつくっていなかなければ成果をあげること はできません。
３．まとめ
①数字で病院の現状を分析（科別）
②患者毎のコストを分析
③利益を提示
④質を維持しながら合理的な医療を行っていくためにどのような体制をとればよいのかについての議論
⑤増患のためのあらゆる対策立案
ⅰ）紹介患者を断らない。受けてから判断。入院後は返送する
ⅱ）救急車を断らない。受けてから転送する
ⅲ）ＨＰの見直し。訴求
ⅳ）院内見学、カンファレンスによる連携強化
ⅴ）院内セミナーによる集患
ⅵ）相談室と併せた退院患者の管理（出す⇒入れる⇒出す…の循環づくり）
といったことについて、それらが進んでいるのかどうかについて病院として指示を出す（できていなければ指摘をす る、最後まで成果をあげさせる）ことが必要です。
ＤＰＣを単なる診療報酬請求のための手段と考えている方はいないと思いますが、逆に本来の医療、原点回帰の問題で あるということを理解し、もういちど、今の医療をすべて見直してみようよ、といっているトップがどれだけいるのか疑 問です。
少なくとも、こうした問題を明確に理解し、ＤＰＣそのものの生まれた理由や、国が目指す方向の本質や虚偽を見抜い たうえで、かつ、それでも自分たちの医療を考えるリーダーが出てきて欲しいと考えています。
「ドクタートレジャーボックス同時掲載記事」
