急性期病院のマネジメントがマネジメントをする方々のスキルに影響する時代がやってきました。
従来であれば、右肩あがりで診療報酬があがり、薬価もあがりといったかたちのなかでの経営と、原則診療報酬はあがらない、下がる、薬価も下がるといった状態のなかでの経営は、まったくその内容を異にします。
大きく環境が変化したのにも関わらず、危機感が理事長や院長だけで終わっている病院があまりにも多いと感じます。実際、理事長や院長の危機感がマネジメントに対する危機感を持たない事務長を動かせない病院は「ゆでがえる」のように、自然に茹で上がってしまうことになります。
制度の変化に対して機敏に動くなかで、戦略を見据え、常にあるべきかたちでのキャッシュフローを生み出している病院があります。
理事長の命を受け、これでもか、これでもかと厳しく経営を見る幹部がいます。常に新しい目標を掲げ、それに向かって突き進む中間管理職を育て、叱咤し、そして成果をあげています。
オーダリング、病院機能評価、ＩＳＯ、電子カルテ導入、介護事業への転出、事業承継、Ｐマークの取得といったバーを軽々クリヤーし、そして目標管理、成果主義評価、教育制度構築、部門別損益計算、
患者別疾病別原価計算、さらには指標管理といったことをも課題解決しています（続く）。
