よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

絶え間なくやり取りをしながら行う意思決定(CIM)とは

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 トップマネジメントは、常に経営意思決定を行わなければなりません。

一般的な経営意思決定の方法には、

 ①トップダウン方式

 ②ミドルアップ方式

 ③ボトムアップ方式

があります。

しかし、これらは特定の階層が一方的に意思決定を行い、組織を動かす方法です。

厳しい時代にはトップダウンによる意思決定が最適である、とか中間管理職の情報をもって意思決定の軸を決めていこう、とか、問題は現場にある、としてボトムの意見を吸い上げて意思決定を行うことが重要だ、といった考え方に基づいています。

 

ここでいうトップダウン方式においては、背景には情報の収集を意図していると考えることもできますが、実際には「経営意思決定はトップが行うべきだ」ということだけでのトップダウンメソッドが定義されています。

ミドルアップメソッドについても、大手コンサルティング会社によって提唱された概念で、大会社では社長はお神輿にすぎない、お神輿経営において経営意思決定を行うのは中間管理職である、といった概念を出してきていたのであり、当時においても一般的にはとてもありえない概念であるといわれていました。

ボトムアップが流行したときには、あたかもボトムラインが組織を経営しているような意識をもたせることによって組織を動かすことが、現場のコンセンサスを得た経営を行うことができ、ボトムからトップの間の層の仕事に対するモチベーションを高めることができるという仮説がありました。

 しかし、それは成功せず、いまではトップダウンの反対概念としてのボトムアップという定義が残っているだけであると理解しています。

これらは、トップから下に、ミドルマネジメントから下に、ボトムから上に、のように、すべてベクトル(方向)が一定である経営意思決定の方式であることがわかります。

 

もちろん、トップダウンだからといって、触れたようにトップの思いだけで決めることはなく、情報収集→代替案の検討→選択というプロセスのなかで、現場からの情報を吸い上げないわけではないし、また他の方法においても、それぞれの階層が独自で組織運営のための意思決定を行うことはありません。

しかし、これら3つの方法は、どこからスタートするのかということだけを表現しており、真実の意思決定のありかたを明らかにしていません。

それはすなわち、経営意思決定をどのようなと仕組みで行えばよいのかの説明ができていないことと同義です。これでは実務に役に立つことはありませんし、場合によれば間違った経営を行う原因をつくります。

 私は、これらの方法に対し、経営意思決定の方法としてコンスタントインターチェンジ方式=CIMを提唱しています。CIMConstant Interchange Method(絶え間なくやり取りをしながら経営意思決定を行う方法)をいいます。

 

すなわち、トップダウンで意思決定を行うのではなく、トップマネジメントが今考えていることをいくつかあげ、それぞれの代替案を仮説として、それが正しいのかどうかについて現場に問い、さらに未知の情報を収集します。情報を収集したうえでトップはさらに仮説を立て、検証のために現場に情報提供し、情報を収集します。そしてその繰り返しの後一定の結果を得て…というプロセスを繰り返すことでいくつかの代替案を検証し、最後に納得する意思をかため、自信をもって経営意思決定を行い、組織にそれを徹底し(落とし込み)ます。

一度に意思決定プロセスを動かすのではなく、いくつかの仮説一つ一つ(代替案)について、情報収集→評価→検討→情報収集→評価→検討というプロセスを現場の各階層と繰り返しながら、最終的に代替案を選択するという方法です。のちにトップ→ミドル→トップ、さらには、トップ→ボトム→トップのように何回でも現場との情報のやり取りを繰り返すことがCIMの肝です。

  

 CIMにおいては、常にトップが中心となり、情報を集め、議論するプロセスが明確に意思決定のなかに織り込まれています。

 従来のトップダウン方式の亜流ではなく、インターチェンジ(やり取り)することが意思決定のプロセスに含まれていることが特徴です。意思決定のためにはインターチェンジングしながら意思決定の境界線を徐々に確度の高いものとしていくことによって、意思決定の質を上げていくことを求めているのです。

 

 トップが責任をもつとしても、思いつきや感性だけでは意思決定を行うことは避けなければなりません。環境変化を察知する、競合をみる、データをみる、現場をみる、患者から話を聞く、あるいは情報を収集する、職員の仕事ぶりをみる、中間管理職と議論する、といったプロセスを経て、考えをまとなければなりません。

 

この方法では徐々に明確になるトップの考え方を説明していくことから、意思決定の事前のアナウンスメントを行うことにもつながります。それだけではなく実は現場では、トップがみていること、トップから聞かれること、トップが探りを入れていることをトータルでつなぎあわせ、ミドルはミドルなりに、またボトムはボトムなりに、トップが何を考えているのかについて少しずつ理解するようになりもします。これはトップが経営意思決定をするときに、それが受容される素地をつくるとともに、経営意思決定が成果をあげていくことができるよう、現場を行動させるエナジーにもなります。

 トップマネジメントによる経営意思決定までの個々の活動は合目的的であり、常に一定の目的をもって実行されていることが徐々に組織内で理解されてくるなかで、トップが新しい意思決定を行おうとすること、そのための情報収集を行うことが組織に何か始まるぞ的なわくわく感にも似たパワーを与えるのです。

 

 トップは、CIMによる経営意思決定を心がけることが必要です。

 トップマネジメントの強い思いや的確なマネジメントが、職員を動かし組織をつくるとすれば、CIMはまさにトップがトップらしい活動をするための道具であるということができます。

 なお、CIMは絶え間なくやり取りをしながら経営意思決定を行う方法ですが、実はCIMはトップによる経営意思決定で利用するだけではなく、どのような階層においても何かを決めるときには必要な手法です。「絶え間なくやり取りを行う」ことがどのような意思決定においても必要であり、例え短い時間で、他の階層とやり取りを行いながら情報の確度をあげて、最も優れた代替案を採用できるよう行動しなければならないのです。

 CIMの考え方を組織に持ち込むことで、組織の力を活かすことができます。

この考え方を採用する多くの組織においても、CIMという概念を理解し、これをフレームワークとして使うことで、定型的に合目的的な成果を挙げられるようになります。さらに研究を重ねていきたいと思っています。