よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

目標管理の本当の役割を忘れてはならない

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 病院における目標管理制度の運営がとても大切なものとなってきています。

 目標管理制度は、どちらかというと理論的には方針管理に近いものが導入される必要があります。あくまでも病院の方針を各部署がどのように達成するのか、ということが基礎となるからです。病院の決めた方針目標を組織としてどのように達成していくのかという統制活動の一部として捉えることが大切です。

 病院の出した経営方針に対して、各部署がどのようにそれを進めていくのかを徹底して議論し、各部署協力のもと、それらを完全に達成していくなかに、病院の事業計画が計画通り進捗し、病院(トップマネジメント=ボード)の立案した戦略や政策が実現されると考えなければなりません。

 したがって、この部分が脆弱であれば、目標管理は形骸化し、かたちだけのものとなります。ただ、各部署に目標を与え、それを達成してみろ、といった目線での対応では成果があがないばかりか、組織自体がうまく成長できないことになります。

 組織は、各部署一体として活動して成果をあげるものであるという思想のもと、各部署は常に病院からサポートを受け、それぞれの機能を最大限果たす役割をもっているということについて、組織全体の同意、そして具体的な運営手法がなければなりません。

 形式ではなく、実質的に成果をどうあげていくのかという基本をはずすことなく、制度設計がなされなければなりません。
 
 そして、二番目に重要な視点として評価教育があります。
 部署目標は、部署の目標として掲げられ当該部署に帰属するすべての構成員により達成されるべきものです。したがって誰一人として、組織目標に無頓着であってはなりません。一人ひとりが自らの属性や、スキルを認識したうえで、どのように成長しつつ組織目標(部署目標)を達成していくのかについて懸命に考えられる風土や文化をつくるとともに、具体的な手法を確立する必要があります。

 ここにすなわち、個々の目標を適切に個人に落とし込む仕組みを前提とした、評価制度と教育制度がなければなりません。一人ひとりが役割を果たし達成感を得て、自らの課題解決とともに目標達成の一翼を担うといったシステムでなければ、組織の頑張る誰かだけが頑張り、たとえ部署目標が達成されたとしても、構成員一人ひとりの成長につながらないという帰結を生むことになります。それでは継続性はない。
医療は人です。

 程度の差こそあれ、すべての職員全員が、今日よりも明日、明日よりも明後日というように成長していくことによって進化するし、質を高め地域貢献することができる。部署目標、組織目標が誰か一部の者に依存して達成されるのではなく、組織構成員全員により達成されたという実感をすべての職員がもつときに、その組織は一体となれるし、継続的に目標達成を行うことができる真に力のある組織に変貌するのです。

 一人ひとりに光を当てることのない病院マネジメントシステムは、本来あるべきシステムではないという認識を幹部や中間管理職がもつ必要があります。

 個人に割り振られた目標、個人目標が達成されるよう上長は常に目を配り、支援していかなければなりません。
 目標管理の埒外においても機をとらえ教育機会を提供し、常にビィジョンをもって前に進むことのできる戦略ストーリーを以て、その背景としていくことをも含め、病院は目標管理の在り方を原点に戻り再度見直ししてみる時期が来ていると考えています。

 なお、目標管理が実効性をあげるためには、目標が具体的であり、定量化できるとともに、戦略的でなかればなりません。構造変革を促し表層的な日々の課題を排除できなければ意味をもちません。

 何を変えていくのか、どう変えていくのか、それにより地域医療をどう変えていくのか、社会にそれはどう貢献するのかについてトップマネジメントは徹底して解を得るよう日々熟考しなければなりません。リーダーのリーダーシップが問われる時代に入ったという認識があります。