医療機関におけるマネジメントの超基本は、業務フローの明確化・標準化と、その適切な運用につきます。縦割り組織で成り立つ病院であったとしても、見通しのきく診療所であってもそれは同じです。
組織では、いくつもの業務フローが重なりあいながら、目的を達成するために活動していますが、一つ一つを分解してみると、それぞれの職種によるフローが確立していて、それらが鎖のようにつながりながら、全体の活動が行われていることが判ります。
業務の対象者は患者一人ひとりであり、そこにすべての活動が向かい、患者の治療に収斂しています。一人ひとりの患者に対し、上記で説明したいくつもの業務フローが、医師の判断と指示のもと組み立てられ、各機能に咀嚼されて実施される。その結果が診療報酬として請求されるという結果をもって医療活動が終了するというかたちをとります。
他に内部的には職員が働く場所の管理や購買、物品の管理、職員の人事管理が別途行われるというフローはありますが、それらも患者一人ひとりにサービスを提供するために必要な環境であり、それらのフローが確立されなければ、すべてが完結しないという性格をもっています。
そうしてみるとそれら業務フローそれぞれが、
- あるべきかたちで標準化され、
- それを実施する職員において習熟され、
- 適切に実施される
ことが必要なのは明確です。
とりわけ病院において留意しなければならないのは、個々の業務の連鎖部分です。この部分のマネジメントがうまくいかなければ全体が正しく実施されないことになるからです。
部署間コンフリクト(衝突)の解消のコンセプトが生まれた経緯がここにあります。組織のもつ自己利益優先、セクショナリズム、マウントを取ろうとするリーダーにより惹起される部署間や個人間の衝突による無駄を解消し、複数の機能別組織の多様な業務が、あたかも一つの組織単位により実施されているかのように
- 組織一体化への取組み、
- 仕組みの見直し、
- 実施者の調整、
- 訓練、
を行うことが病院マネジメントの重要な部分だという帰結です。
部署間に発生する課題を解決することで多くの不効率が排除され、コストが低減することが知られています。
上記について、「人はどうすれば能動的に学習し、そして保有する最大限の力を発揮するか」というテーマを取り扱うHRMを基礎として、病院マネジメントの超基本を実施します。
日々の仕事の組み立てや優先順位づけ、職員の円滑な行動を担保するタイムマネジメント、そして看護プロセス、クリティカルパス、リスクマネジメント、マニュアル、業務改善提案システム等々を扱う業務改革ツール、さらには、KGI（Key Goal Indicator＝重要目標達成指標）の設定によるKPI（Key Performance Indicator＝重要業績評価指標）の管理を含む、広い概念をもつ管理会計を駆使しながら、現場に切り込んでいくことが大切です。
ただ慌ただしく懸命に働くだけではなく、業務フローの明確化・標準化と、その適切な運用を行うこと。
この思考は、医療にのみ当てはまるものではなく、すべての産業において活用されるものと考えています。
なお、どのような事業においても必要に応じ、時代の変化に柔軟に適応するため現状のモデルを大きく変えるイノベーションが行われなかければならないことはいうまでもありません。
