いろいろな病院で看護部とのミーティングを行う機会が多くあります。
生産性向上といった観点からの視点でいえば、リスクマネジメントや感染症対策、マニュアル、クリティカルパス、教育、看護過程といったことがテーマになります。
生産性を向上させるためには、職員の技術技能を向上させることや、仕事の仕組みの見直しがテーマになりますから、上記に業務改善提案制度を加えることもあります。
何れにしても、看護部の活動は、業態や看護部の人員により大きく異なることが判ります。
ある病院は、看護師が不足しているために、どうしても新しいことに手をつけることができないという状況に置かれています。
また、看護部長が頑張ろうとしても、一人では何もできないという環境に置かれている病院もあります。
看護部の体制として、少なくとも副部長を置き、リスクマネジメントや業務改革、教育、リスクマネジメントを分担できる体制があれば、大きく成果をあげることが可能です。
看護師が不足しているこういった病院では、なかなか副部長に内部から人材を登用することが難しい状況に置かれることになります。
このような病院は、どこにも抜け道がありません。人が足りないということから先に進まないという現状があります。
ただ、業務改善提案制度を導入した、申し送り時間の短縮をきっかけにあらゆる業務の見直しが行われ、生まれた余裕時間を活用して、さまざまな活動を開始しているところもあります。
業務改善提案制度がないときには、判っているけれども手が付かなかったものが、きっかけをもって行動を開始した結果、新しい動きを以て成果をあげた事例です。
申し送りが１０分から１５分、病棟によっては２０分短縮できたことから、１日平均１５分×２回＝３０分×３６５日と考えるととても大きな時間を捻出できたことになります。
さらに、看護業務以外の業務を他部署に移管することや、病棟クラークを活用すること、また、看護助手への委譲といったことの継続により生産性をあげ、また余裕時間を生むことが可能です。
空いた時間をスタッフの教育に活用。従来、プリセプティングや集合教育が随時行われる程度であったものが、マニュアルによる業務の標準化、職務基準による業務の体系化を通じて、仕事が整理されました。
結果、職場内教育が円滑に進んだ事例です。
今後、個人別の教育カルテによる、一人ひとりに光を当てた教育が開始されます。
上記ができたのは、時間が足りない、人がいないというところから、いや自分の仕事を少し見直すと、余裕の時間をつくることができるのではないかという思い、それをバックアップする病院の姿勢、後押しがあったからだと理解しています。
なお、ここから先、なぜこのようなことをしなければならないの病院の明確な戦略の提示や、目標管理の導入整備が行われなどのトップの取組があれば、本来看護部が保有している使命感を高めてもらえ、現場活動はさらに成果を得られるようになると考えています。
なお、永年それをやり続けてきた病院があり、そこでは余裕をもった看護部の人員確保ができているために、あらゆる活動に対して手をつけ、そして成果をあげながらさらによい人材を集めるといった良い連鎖を生み出しています。
規模が大きいとか、小さいとかではなく、そうした体制をつくることができる病院は、どこかで病院改革をスタートし、その成果を一つ一つ積み重ねながら体制整備を行ってきている過去があります。
到達点の設定とトップマネジメントの強い思いがあり、さらにそれに呼応する中間管理職がいれば、どのような状況でも変えることができると、私は思います。
