よい病院、よくない病院の見分け方[石井友二]

マネジメントの巧拙が、病院の良し悪しを決めます。多くの病院コンサルティングの成果をお伝えし、自院の運営に役立たせていただくことを目指します。職員がやりがいをもって働ける環境づくりも、もう一つの目的です

事業計画立案の手法

 病院の事業計画立案の手法には大きく分けて二つのものがあります。

 一つは積み重ねであり、一つは引き算です。
積み重ねは、既存の数値にいくつかの新規事項を足し引きし、その合計をもって全体の計画とする方法です。

 そして、引き算です。引き算は一度おもいっきりこうなりたいという部分を書き出し、全体をづくり上げてから、不可能なことをマイナスするやり方です。
 
 通常医療の場合には、よほどのことがないかぎり、積み重ねで対応することが通常です。なぜならば、医療資源がほぼ一定である場合、職員のパフォーマンスには限界があり、昨年対比の数値を基礎とすることが適切であるからです。荒唐無稽な、「こうなりたい」ということからの計画立案には限界があります。
 
 積み重ね手法について、少し説明します。
 
 日常、課題になっている事項の小さな積み重ね、例えば内視鏡の件数を倍増するために、リカバリー室を別の場所に移し内視鏡室を増設することや、外来化学療法の患者を増加する、再診患者の全身管理をしっかりと行う、ジェネリック率を倍増する、コスト削減を行う、などにより生まれる利益を上乗せしてきます。 
 なお、当然に医師や看護師の入退職における影響や、新診療科の増設や、既存の診療科においても、自院で実施していない治療を得意とする医師の招聘が決定しており、その結果として一定の収益増が見込める場合には、これを追加的に計上することは当然です。
 
 もちろん、来年度は消費税増税や診療報酬の改定によるプラス要因、マイナス要因、さらには高齢者医療費自己負担増などによる受療率の低減といったことから生まれる影響についても考慮する必要があります。
  こうして積み重ねた収益やコストの増減により作成された事業計画を、最終的に精査して、年度の事業計画を立案します。
 
 医業収益については、この段階で、各診療科別の患者数や入外の単価を基礎として、その実現可能性を診療内容レベルで確認するし、できていない領域については各診療科別に医師との面談を重ね、その実現性に対する修正や確証を得ること、さらには前述したように新たな実施事項があれば、それを斟酌した単価設定を行うことが必要です。
  補足すれば患者数一定の単価アップモデルや、患者数増の単価一定モデルについてのシミュレーションも行うことが通常です。
 
 また、DPC病院の在位院日数が短縮されると、稼働率を維持するためには、DPC病院は実患者数を増やす必要があります。増患対策や退院支援がとても大きなキーワードになります。もちろん、手術件数を維持することやその内容についても、昨年を基礎とすることを意識しなければなりません。
 そのために不足する活動をどのように行っていくのかについて明確な計画や手法の検討を行う必要もあります。
 
 なお、事業計画が立案されたのちのアクションプランを、別途立てていくことになりますが、事業改革を検討する段階で、誰が何をいつ、どのように行っていくのかについての概括的な検討を同時に行っていくことが望ましいことはいうまでもありません。事業計画が単に利益計画に堕することを抑止するとともに、予算実績管理を実施可能なレベルまで落とし込んでいくことが、成果をあげる要諦です。
 
 上記は、急性期病院を基礎として説明しましたが、急性期の在院日数が短縮されればされるほど、受け皿としての療養病床の患者は増加する機会を得ることができます。連携をうまくとり、地域全体として医療の機能分化が進捗し、地域医療が適切に行えるようそれぞれの役割を担うことが大切です。そうした連携関係に関する戦略事項についても上記に折り込むことになります。
 部門別損益計算を実施している病院では、上記よりもより詳細な検討を行うことが可能であり、その場合には、部門毎の実績精査のあとに事業計画が立案されます。 
 
 以上雑駁ですが、フレームワークの一部を説明しました。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(続く)