さまざまな組織からの依頼で人事考課制度導入を行うケースが増加してきています。以下は最近の医療機関のレクチャーで使った資料です。
「評価は賞与の評価と人事考課に区分できます。前者は業績評価であり、後者は情意考課、能力考課、業績考課、日常活動、勤怠管理をいいます。これらは本来、処遇のために行うべきものではありますが、同時に教育の基礎でもあります。
とりわけ教育の基礎としての評価を導入することで、今後体系整備を行っていくことになります。なお、何れは処遇への反映を行わなければ、教育に対する動機も喚起されないことは明らかですし、それ以前にモチベーションを下げる人もでてくることが経験的に理解されています。
賞与や昇給昇格昇進にどのように評価を反映させるのかについてのビジョンをもつことも視野にいれておく必要があります。
別紙に示したものが評価制度及び考課制度の体系です。今後、整備しなければならない評価制度及び人事考課制度にはどのようなものがあるのか、また、それらはどのようなものであるのかについて議論する必要があります。
目標管理制度の評価をどのように行い、部署と個人の業績をどのように教育、そして賞与に反映するのかについての議論を行う必要があります。賞与総額のどの割合を変動させるのか、結果として総額に対しどれだけの差をつけていくのかといったことについても、段階的にこれを導入することなどを検討し、スケジュールを立案し、それらにしたがった対応をしていく必要があります。
人事考課制度には、以下の種類があります。
- 情意考課
- 能力考課
- 業績考課
- 日常活動
- 勤怠管理
仕事に対する姿勢や態度、身だしなみや責任感や協調性、部下をもっているレベルであれば教育、患部であれば経営に対する意見具申などが情意考課の対象となります。能力考課は職務基準、そしてその背景にあるマニュアル等により技術技能を考課するものです。この場合には、発揮能力を以てこれを考課することになります。業績考課は年間を通しての賞与２回分の成果を評価します。賞与支給時には業績評価といいますが、人事考課においては業績考課となります。さらに委員会活動や外部講師、学会での発表、論文投稿といったものを基礎として、日常における活動をすべて加点で考課します。プラス要素として捉えており、積極的な成果を期待するものです。
勤怠管理は、遅刻や早退、公休や有休を超えた休暇などについての評価を行います。上記５つをもって人事考課とし、職位のカテゴリーにより割合を異なるかたちで評価することになります。
まずは賞与の評価制度を確立しなければなりません。
- 目標管理制度における「評価」の質的向上
- そのための評価者訓練の継続的実施
- 発見事項に対する恒常的な教育体制の整備
- 賞与のどれほどの割合を評価の対象とするのかの決定（例：80％は固定、20％について差をつける）
- 目標管理制度による評価を活用した賞与支給
といった活動が必要です。
次に、人事考課ですが、少なくとも、
- 職務基準の作成
- 職務基準の説明のためのマニュアル作成
- 能力考課
- 教育制度への展開
- 各考課の内容検討及び構築
- 人事考課における各考課の比率確定
- 職能等級制度の導入
- 資格要件決定
- モデル賃金と資格要件とのリンケージ
- 考課者訓練の実施
- 人事考課の実施（テストラン）
- 処遇への反映
といったながれをつくりあげることが必要です。
上記をいつまでにどのように実行するのかを議論する必要があります。明確な目標を持ちスケジュール立案を行い、上記導入のおおよその期日を決定しなければ、なかなかうまく導入が進みません。早急に最終期日を決定のうえ、どのようにプロセスでのスケジュールを作成するのかについて検討することが必要です。
なお、それぞれのプロセスにおいて必要な資料を提供しますので、院内でＷＧ（ワーキンググループ）を組成するなどの活動が必要となります。早急に全体像を把握し、どのように作業を行っていくのかについてのスケジュール管理を行わなければなりません。
ということですが、間違いなくいえることは、人は評価されて動くということです。無関心のなかでは人は動かないし成長できない。逆に積極的に動いている人が、無関心という環境のなかでやる気を削がれているということに気が付く必要があります。
無関心は、やる気のない人の格好の餌食であり、やる気のある人の墓場のようなものです。人を多面的に評価し、成長機会を提供することこそが組織の役割であり上司の機能だということを忘れてはなりません。そうであるとすれば、組織的に評価の多角度的な実施を行う必要があり、そのための人事考課であり賞与の評価だ、と理解することが適当です。
多面的な評価を行える組織が、多面的に人を育成し、成果をあげる組織であると私は思っています。とりわけ病院は労働集約的知的産業であり、であるとすれば人が医療の質を左右することは明らかです。医療崩壊が叫ばれる大変な時代であるからこそ、人材育成を図らなければなりません。
厳しい医療環境を迎えて、まずトップマネジメントが考え実践しなければならないことは、こうした多様な評価制度をつくり課題を発見し、教育につなげていくことであることを強く認識する必要があります。」
