それを増患にまで広げていこうという対策。入院待機患者リストの作成。一方で、パスの整理、再入院原因の追究、見積もり原価（標準原価まではいっていない…）による疾病別患者別原価計算の実施（前提としての部門別損益計算は当然実施）での業務改革課題の発見を行っている。
質を高めブランドを高めるとともに、在院日数をＤＰＣに合わせていくためである。勿論そのためにはバリアンスマネジメントについてのコード見直し、問題発見のためのフロー開発、二次パスへの展開への取り組みも忘れない。
救急車は増加する。紹介は増加する。利用率は向上。だから在院日数を短縮するための上記の退院支援計画の実施やパスによる管理、原価計算による原価把握や問題発見が必要となる。ＢＳＣチームとの指標の読み方、中間管理者育成のための教育、職務基準の整理、考課者訓練の実施…私が訪問すれば、このような課題をもって会議へ出席、提案、意見提示を行っています。
上記はどちらも私たちのクライアントの急性期病院の状況です。トップマネジメントの理念や思想、使命感や目指すものが異なるとこれだけ医療が異なってしまうのかというケースを示しました。
退院支援計画にみる病院事情がここにあります（私たちはどちらの病院であっても。常に私たちの使命を果たすために活動し続けます）。これから退院支援計画の体系やそれを必然として捉えなければならないマネジメントのながれについて説明をしていきたいと考えています（続く）。
「ドクタートレジャーボックス同時記載記事」
