会計には財務会計と管理会計があります。前者は報告のための会計であり、後者は問題発見や経営意思決定のための会計です。ＤＰＣを取り巻く環境には厳しいものがあり、乗越えるためには相当精緻な経営を行う必要があります。
先進的な米国では管理者が専門家であることから管理会計を徹底的に活用した経営が行われています。なお、部門別損益計算だけではなく、予算実績管理や特殊原価調査（機器を購入するときの投資経済計算）、さらには指標管理との擦り合わせによる問題発見といったことについての対応を行うことが必要です。
２．定義
部門別損益計算は病院にある各部門毎の損益を計算するとともに、最終的には、病棟や外来といった直接部門にすべての損益を集計する計算方法です。
３．目的
部門別損益計算を導入することにより、以下が担保されます。
①詳細にわたる損益の明確化
②迅速な会計処理
③各部署の（仮説に基づく）正確な実態把握
④損益構造を把握することでの焦点を絞ったマネジメントの実施
⑤各部署リーダーによるマネジメント力への動機喚起
⑥医療の質向上（個人技術技能向上、仕事の仕組みの見直し）
⑦疾病別原価計算の基礎情報提供
ということで、ＳさんはＨ病院の部門別損益計算の構築担当者です。弊社スタッフとともに数ヵ月かけて
制度を完成しました。
大きなシートを概括し、ミーティングしているところです。一次集計では何をみるのか、二次集計ではどのようなことに着眼して課題を発見するのか、そして三次集計で患者一人当り収益や費用、そして利益を出したとして、それはどのように活用していくのかといったことについてレクチャーをさせていただいています。
なお、勿論予算実績管理や指標管理の導入とのparallel対応になりますので、他の担当者との連携もとても重要になります。何よりも院長をはじめ、経営幹部が何を行おうとしているのかと言った情報を十分に収集し、それをどのように達成するか、そのために何を行えば良いのか、ということの視点を管理会計から得ていくということについてbaseができていなければ意味がありません。
Ｓさんは既にスペシャリストとして、分析及び行動を行うためのスタートを切っています。これから、当院が部門別損益計算や管理会計を駆使して成果をあげていくことをとても楽しみにしています。
