事業計画立案の手法には大きく分けて二つのものがあります。
一つは積み重ねであり、一つは引き算です。積み重ねは、既存の数値にいくつかの新規事項を足し引きし、その合計をもって全体の計画とする方法です。もう一つの引き算ですが、引き算は一度おもいっきりこうなりたいという到達点を書き出し、全体をづくり上げてから、不可能なことをマイナスして計画とする方法です。
通常医療の場合には、よほどのことがないかぎり、積み重ねで対応することが通常です。なぜならば、医療資源がほぼ一定である場合、職員のパフォーマンスには限界があり、昨年対比の数値を基礎とすることが適切であるからです。荒唐無稽な、「こうなりたい」ということからの計画立案には限界があります。
積み重ね手法について、少し説明します。
日常、課題になっている事項の小さな積み重ね、例えば内視鏡の件数を倍増するために、リカバリー室を別の場所に移し内視鏡室を増設することや、外来化学療法の患者を増加する、再診患者の全身管理をしっかりと行う、ジェネリック率を倍増する、コスト削減を行う、などにより生まれる利益を上乗せしてきます。
なお、当然に医師や看護師の入退職における影響や、新診療科の増設や、既存の診療科においても、自院で実施していない治療を得意とする医師の招聘が決定しており、その結果として一定の収益増が見込める場合には、これを追加的に計上することは当然です。
もちろん、例えば消費税増税や診療報酬の改定によるプラス要因、マイナス要因、さらには高齢者医療費自己負担増などによる受療率の低減といったことから生まれる影響についても考慮する必要があります。
こうして積み重ねた収益やコストの増減により作成された事業計画を、最終的に精査して、年度の事業計画を立案します。
医業収益については、この段階で、各診療科別の患者数や入外の単価を基礎として、その実現可能性を診療内容レベルで確認するし、できていない領域については各診療科別に医師との面談を重ね、その実現性に対する修正や確証を得ること、さらには前述したように新たな実施事項があれば、それを斟酌した単価設定を行うことが必要です。
補足すれば患者数一定の単価アップモデルや、患者数増の単価一定モデルについてのシミュレーションも行うことが通常です。
また、DPC病院の在位院日数が短縮されると、稼働率を維持するためには、DPC病院は実患者数を増やす必要があります。増患対策や退院支援がとても大きなキーワードになります。もちろん、手術件数を維持することやその内容についても、昨年を基礎とすることを意識しなければなりません。のために不足する活動をどのように行っていくのかについて明確な計画や手法の検討を行う必要もあります。
なお、事業計画が立案されたのちの行動計画を、別途立てていくことになりますが、事業改革を検討する段階で、誰が何をいつ、どのように行っていくのかについての概括的な検討を同時に行っていくことが必要なことはいうまでもありません。事業計画が単に行動計画を伴わない利益計画に堕することを抑止しなければならないのです。行動計画に基づく予算実績管理を実施可能なレベルまで落とし込んでいくことが、成果をあげる要諦です。
上記は、急性期病院を基礎として説明しましたが、急性期の在院日数が短縮されればされるほど、受け皿としての療養病床の患者は増加する機会を得ることができます。連携をうまくとり、地域全体として医療の機能分化が進捗し、地域医療が適切に行えるようそれぞれの役割を担うことが大切です。そうした連携関係に関する戦略事項についても上記に折り込むことになります。
部門別損益計算を実施している病院では、上記よりもより詳細な検討を行うことが可能であり、その場合には、部門毎の実績精査のあとに事業計画が立案されます。
以上雑駁ですが、積み上げにより事業計画を立案するためのフレームワークの一部を説明しました。なお、引き算の方法ですが、積み上げを行った事業計画とは別に引き算の事業計画も立案し、こうしたい計画と現状の積み上げの計画の乖離をどのように埋めていくのかを考え、積み上げ計画に反映することは合理的です。乖離を埋めるための自院ができることについて議論し、M&Aなのか自院で経営資源を賄いあることにトライしながらボリュームを上げていくのか検討することになります。
いずれにしても計画のない事業はありえません。その場その場に生まれたニーズを基礎として積み上げを行うことだけではなく、こうしたいというところから医療を捉えることも含め、事業計画を立案し着実に成果を挙げていくことが期待されています。
