私たちが病院経営コンサルを開始してから１５年を経過しました。６０の急性期病院をはじめ、回復期、亜急性期、療養病床、精神病床をもった病院の経営支援、そして最近では複数の高専賃や特養など介護事業への経営支援を行ってきました。
合理的な医療を行う体制をつくろうという医療制度改革が進捗しています
ＤＰＣ病院が５０万床となるなか、病院を業態別に機能分化させ、病床数を少なくしたうえで、合理的な医療を行う体制をつくろうという医療制度改革が進捗しています。急性期は急性期らしく、そして受皿病院は受皿病院として機能するよう診療報酬体系が整備されつつあります。
今後の政策は、病院にとってさらに厳しい環境となることは間違いがありません
２００床未満の病院への在宅療養支援病院化や亜急性期病床数の緩和策、そして精神病床の急性期化に向けた政策や医療療養病床の医療区分が低い病床の点数引き下げが行われましたが、さらに、平成２８年から３０年にかけて急性期病床の全包括化が予定されていることや、１０：１未満の看護基準を廃止への議論が活発に行われるなど、病院にとればさらに厳しい環境となることは間違いがありません。
追い打ちをかけるように消費税問題が惹起し、社会医療法人でなければ税負担に耐えられないという話も取り沙汰されています。益々厳しくなる医療環境のなかで、病院は未来を見据え、今行うべきことを行わなければ思う医療を行うことができない可能性が高くなってきました。内外資源の分析やマーケティングを行い、戦略を明確にしたうえで、必要な事業を行うための政策を打ち出し、実行していかなければなりません。
経営方針の明文化、目標管理制度導入、業務改革、職務基準の整備、マニュアル整備及び運用、クリティカルパスの整備及び運用、感染症対策を含むリスクマネジメントの徹底、クレーム対応、看護プロセスの確立、退院支援計画の実施、増患のための活動、地域連携システム確立、指標管理、ブリーフィングシステム導入及び運用、部門別損益計算の導入及び運用、特殊原価調査の実施、患者別疾病別原価計算の導入運用を中心として、ＤＰＣや病院固有の業態別のマネジメントを行うなど、あらゆる制度整備及び運用を行う必要があります。これからの医療は生産性を高め合理的にこれを行い限定的な医療資源のなかで最大の成果をあげなければなりません。
そのプロセスではまさに医療従事者の技術技能向上や業務プロセスの最適化が行われます。
勿論、業務改革を行うためには課業分析や業務量調査、さらには個々人のスキル自体の評価が行われたのち課題が発見され、それらが解決されることにより作業が進みますので、仔細な分析やその結果に基づく活動が行われなければなりませんし、おびただしい数の部署間の衝突（コンフリクト）が解決されるなかでの改革が行われることが通常です。
それらを常に把握し管理するためのモニタリングツールとして指標や部門別損益が利用されます。
医療のマネジメントは、現場マネジメント、部署マネジメント、業態固有マネジメント、そして組織マネジメントの４つに分類されますが、それぞれの特性や必要に応じて上記の改革が一つ一つあてはめられ、実行されることで科学的な管理が行われるなか求める成果を得ることができるようになります。
上記を実施するためには、経営企画室が客観的にすべての組織を俯瞰し、課題を抽出するとともに解決策を決定し、個々個別に部署間や部署内の調整を図りながら作業を進めていく必要があります。
トップマネジメントがただ号令をかけたり叱咤するだけではなく、具体的な行動指針や手法、そして対策を提示し、それを実行する部隊が必要です。
そうした問題解決チームがなければ、現場と幹部との間に問題への取り組みに対する齟齬がうまれ、常に現場は混乱し、疲弊してしまうことになります。病院の課題には、現場で解決できること、部署間で調整しなければ解決しないこと、あるいは組織自体が制度構築を行う、ルールを決定しなければ変えられないことがあります。
それらをすべて現場で解決しようとしても徒労に終わります。しかし、であるからといって組織全体でそうした課題を共有し、トップの号令のもと、十分に議論し全体として決定を行い解決していく一体感をもてている病院はとても少ないのではないかと考えます。
結果、現場の問題は課題化されず、課題として解決しようとして頑張るものの、病院は介入せず、現場のコンフリクトを生み、雰囲気を悪くし、お互いに協力し合えることができない環境をつくり、また個人的にも軋轢を生みだすことになります。患者さんが来院すれば、一定のながれのなかで医療や看護、技術を提供するものの、結局は生産性をあげることができず常に不効率や無駄を内包したまま行うべき仕事が継続されることになります。
現場が心底協力し合い、信頼し合い、問題があればすぐに解決しつつ、常にベストを目指すという組織には到底近づけない状況がそこにあります。病院全体を俯瞰し、現場に介入し問題解決を行う経営企画室が求められる理由です。
私達、病院の「経営企画室」が、病院の課題を発見し、それらを徹底的に解決していきます
内部にそうした人材がいない、人材がいたとしても個別の業務を行うため、そうした全体行動ができないという病院のために、私たちが経営企画室業務を代行することにいたしました。私たちは病院に所属することなく、病院の課題を発見し、それらを徹底的に解決していきます。
問題の内容により、通常は窓口を用意するものの、複数の担当者が対応する場合やある課題解決に対して最も適している担当者を派遣することもあります。常に問題を発見し、解決していくときのきっかけをつくり、また解決すべき課題が明確な場合は、それを解決するための作業に入ります。
戦略立案、人事、ＤＰＣ他あらゆる業態に対応できる医事、総務、財務、経理、看護マネジメント、病院マネジメントに関わるすべての事項について、内部の経営企画室とコラボして作業を行う場合や、まったくそうした部署をもたない場合には単独で外注業務を行い、事務長や他の事務部のメンバーとコラボレートしながら問題解決を行うケースもあります。
さらには単独で常に改善活動を先導するといったあらゆる体制をとることが可能です。理事長や院長、そして事務長の側近の一つとして経営企画室業務を捉え、それらを内製化する教育指導を行うという要請にも対応しています。
経営企画業務をあらゆる角度から議論し必要性を認識していただくとともに、まずは内製化する。そのプロセスでホワイトボックス社のリソースを使うことや、内製化しつつ外部のアウトソーシングを一時的に受ける、あるいはすべてを外注化し、経営幹部の下にいて、必要な業務を徹底的に実行するというスタイルでの業務への対応を行います。
今後厳しい医療環境を乗り越えていくためには、迅速な対応が望まれます。時間を寸暇も惜しむことなく、手を打っていかなければ取り返しのつかないことになります。事前に方向を決め、どのような選択肢を採用するのかを決定し、準備を行っていくことが適当です。
経営企画室業務にご興味がある方は次にお問い合わせください。
ホワイトボックス株式会社（代表取締役 石井友二）
東京都中央区銀座８－１２－１５全国燃料会館９Ｆ
ＴＥＬ０３（６２７８）８７４１ ＦＡＸ０３（３５４３）６１１６
という感じです。
よく、ここまでお読みいただきました…。ありがとうございます。
