以前から説明していましたが、医療は人であるということが最近さらに納得できるようになりました。
医師がリーダーシップをとれるかどうかということが最も重要なのは間違いがありませんが、例え、現場の医師がリーダーシップをとっても、トップマネジメントが誰からも尊敬される適切なリーダーでなければ、病院運営がうまくいかないことがあります。
現場の医師のやる気をそぐことが数多くあり、それらが職員に伝播して、病院のパフォーマンスが落ちるというながれです。
基本的に、現場は患者のために、反射的に動く意識をもって活動しており、その意識が減ずるということはありません。
しかしふと我に返ると、頑張っても評価されない教育を受ける機会はない、意見具申しても体制が変わらない、単なるコストカットの指示が多く不足する機器や修理すべきアイテムに対してすら「まったがかかる」といったことが続き、心が折れます。
ここで留意すべきは戦略です。病院が適切なビジョンをもち、組織戦略を確立し、トップがその事業計画を一つひとつ達成しようと、日々自らが率先して動き、また指示をして職員を鼓舞しながら一緒に汗をかく。
自院の機能を最適化しその活用を使命とし、組織改革な医師の招聘、イベントの実施、営業活動や連携強化といったことに対し、自院の業態に合わせた活動を行うことができれば、活気もでるし、集患もできるし、結果地域医療を維持するための適性利益を得ることもできます。
ビジョン、戦略・マネジメント不在が組織を疲弊させ、縮小均衡を招き、トップの判断を誤らせネガティブにすることで、組織の成長が止まるという帰結です。
トップは、あるべきマネジメントに必要な人材を確保し、現場の部署長に役割を与え、依頼をし、支援しながら、日々の病院改革を行わなければならないことが分かります。
それでもやる気のない職員がいて、現場が安心して仕事ができないということもあるでしょう。
職員一人ひとりが本来の力を出す、力をつける、やらなければならいことができるよう誘導し、また評価育成することも、もちろん重要なテーマです。
トップがリーダーシップを発揮する、現場も人を育成する、そして皆がやるべきことをしっかりとられる組織づくりが求められていると考えているのです。
これらは当たりまえのことですが、現場に入ると、この通りにできない様々な障害があり、いつもその対応に悩みます。
なんとか絡んだ糸をほぐすように、一人ひとりとの話し合いを通じ、現状の認識と、到達点の提示を行いながら、できることを着実に行なえるよう努力していかなければなりません。
適切な組織行動が求められています。
